大开眼界（第1 / 2页）
5、选定继续合作核心供应商
根据评估打分，与供应商进行最后的商务谈判，必要时签订新的采购合同。
6、后续过程管理
随着供应商数量的减少，公司的采购流程和相关系统也要发生相应变化，因此必须要进行过程调整，及时更新系统数据。
刚才说过，供应商整合是个技术活，是采购管理中技术含量较高的部分。这不仅体现在整个过程中的跨部门团队管理、风险管理和过程控制能力，还体现在面对各种障碍时的灵活应对和抗压能力。
供应商整合是供应链管理的重要内容，通过整合供应商，促进供应商在质量、成本、服务和创新等方面持续改进，有利于企业降低采购和物流成本。
供应商整合通常包括以下步骤：
1、建立跨职能工作小组，制定整合目标
组建一个由采购、技术、质量、生产等多部门代表参与的跨职能项目组来制定供应商整合的标准和目标。
2、搜集整理供应商评估材料
供应商整合过程中的障碍可以分为外部障碍和内部障碍。先说说外部障碍，整合供应商意味着一些供应商会被整合掉，失去供货资格。说白了，这是动人家的蛋糕，砸人家的饭碗。在新供应商还没有成熟之前，很难做到保密，不被现在的供应商知道，如果再有“内鬼”通风报信，那就更糟了。如果这些供应商玩点心眼，耍点小xing子，再加上“内鬼”在内部推波助澜，采购人员被搞得焦头烂额甚至“呜呼哀哉”也是常有的事。
再说说内部障碍，主要包括以下可能：使用部门指定供应商；公司内多个部门都与供应商接触；内部交流不够；需求计划变化频繁；采购部门权力不足；价格指定；采购数量太少；需求周期太短；平时供应商资料积累不够；技术规范过于苛刻；质量标准过高；产品验收标准不统一、不明确；认可新的供应商困难；新产品缺乏标准；技术部门指定生产厂家等等。怎么样？头大了吧。排除整合供应商内部障碍的途径，从理论上讲，就是加强采购与其他部门的沟通和协作，建立采购前期参与产品开发的机制，在采购前加强对产品需求、技术与检测标准的分析并达成共识；规范采购流程，杜绝采购过程中的舞弊行为。现实总是比理论残酷，尤其供应商和公司内部各部门错综复杂的关系，如果不能首先把这些关系理顺了，那做起工作来肯定举步维艰。<（外包）是技术含量更高的供应链管理，很多公司由技术部或质量部来主导这个过程。现在，我们先把这个话题放一放，等到陈锐开始做外包项的目时，我们再来聊。
陈锐是一只土得不能再土的土鳖。他能进入se，首先得益于他的英语。在以英语为工作语言、注重交流与沟通的外企，英语是最好的敲门砖。其次，供求市场的不平衡。外企为了尽快实现产品本土化、降低成本，需要大量的采购人员。当然，准备充分的面试也功不可没。但具体到采购技巧、技能，陈锐就回归到土鳖的本质。他最擅长的是到车站提货，取单、排队、交钱、提货，这一套做下来，他得心应手。至于供应商整合、外包管理，他在办公室憋了半天，也没整出个头绪。万事开头难，该从哪儿开始呢？
好在陈锐不是个笨人。无论是整合还是外包，都与供应商有关，首先得了解供应商。这时候，陈锐又一次感受到se作为大公司nb的地方。se具有强大的数据库，陈锐几乎可以在这里找到他想知道的任何信息。供应商地址、名称、联系人、电话、每年采购额、质量合格率、交货及时率、付款条款，每个零件的价格、moq （最小订货量）、lead time（交货周期）、目前库存水平、图纸、技术要求，应有尽有。接下来的几天，陈锐沉浸在知识的海洋，像饥饿的人扑在面包上一样扑在对供应商的了解和研究上。frank没有再来找过他，其他同事对他这种状态似乎司空见惯。
直到星期五，上午。陈锐收到frank一封邮件，要求他从本周开始，周五下班前递交一份每周工作汇报，并且附了一份报告的模板。报告分为三部分，第一，本周工作主要取得了哪些成绩；第二，工作中遇到了什么困难；第三，下周工作计划。陈锐一看，傻了眼。除了第二条，现在确实困难重重。这是他在se的第一个星期，采购部的人还没认全，哪来什么成绩。至于下周计划？这么多年来，陈锐习惯于老板安排好工作，他按照老板的要求去执行，他本人还真没做过什么计划。但这毕竟是自己在se的第一份报告，怎么也不能敷衍了事。于是，他只有暂时停止对供应商的研究，开始苦思冥想怎样把报告写好。
这个过程中，需要对这些供应商的以往绩效进行评估并对未来绩效进行预测，供应商绩效主要考虑以下内容：价格水平，质量、按时交货率、交货周期、服务包括快速反应能力等。
3、依据整合目标，评估供应商资质
评估时可以采用定量分析，根据行业和产品特点以及对自己的影响程度给这些指标分配相应的权重，据此对各供应商打分，按得分高低排序，选出核心供应商。
4、风险评估
整合供应商就意味着一些供应商将失去合格供应商资质，原来由这些供应商提供的零件将被转移。新供应商生产的零件需要实现从样品、小批量、大批量生产的认可过程，这个过程可能时间很长。做风险评估时要充分认识到这一点，把风险降到最低，以保证生产线的延续xing。