第十七篇 试论水电施工管理模式的创新管理（第2 / 2页）

现代企业和传统企业相比，在领导体制、组织制度上发生了根本性的变化。在传统国有企业中，企业内部只有一个主体，就是职工，只要完成国家计划，主体内各成员都可以得到相应的报酬和奖励，但是在市场经济条件下，企业主体发生了很大的变化，企业内部存在着多个主体，第一个主体是投资者和所有者；第二个主体是经营者；第三个主体是职工。这三个主体虽然大目标是一致的，但最终趋向实现各自利益的方式途径又有差异。一般来说，所有者追求资产保值，避免风险，还要考虑长远利益；经营者考虑的是表现自己的才能，控制的资产越大，自身的价值越高；对职工来说，付出的劳动必须得到相应的报酬，而且希望报酬能有不断的改善。作为现代企业制度的公司制，一个重要的特征是承认企业中有三个主体，并通过一套科学的管理结构来平衡三者的关系，使三者权利得到保证，三者利益得到维护，三者行为受到约束。

机制创新。项目子公司作为一个独立的经济运行主体。根据自身特点，进行机制创新。主要包括：

1、激励机制。要使企业增强实力，必须建立人才辈出和管理创新、技术创新的激励机制。要鼓励各类、各层次的人才脱颖而出，企业要为人才成长创造良好的环境和必要条件。有了人才，才能驾驭纷繁复杂、风云变幻的

市场。只有管理、技术不断地创新，才能形成专业优势和行业优势，在市场竞争中赢得王动权，不断增强市场竞争能力，牢牢占领已有的市场份额，不断开拓和占有潜在的市场，增强企业发展后劲。

2、约束机制。约束企业必须遵守党和国家的方针、政策，按照《公司法》和市场经济规律以及与业主签订的项目承包施工合同的各项条款，守法经营，有效经营。约束企业的所有者、经营者和广大职工遵守党纪、国法和本企业的各项规章制度，切实增强市场合同意识，以合同为依据对外为维护合法权益据理力争，对内认真履约，加快进度、提高质量、降低成本，确保实现最佳效益。

1、项目施工中，把项目定义为建设单位和施工企业签订合同所界定的范围，然后对该项目进行管理。它过份强调项目管理的单件性和项目经理部的一次性、临时性。这不利于项目经理部充分发挥主观能动性，以良好的信誉和形象拓展市场领域，酿成项目行为的短期化倾向，不利于与企业发展。

2、项目经理部代表施工企业履行施工承包合同，但它本身并不是企业，是派出机构，项目经理的责、权、利容易错位，得不到真正的落实。这样不利于生产力的发展，不利于企业适应市场，不利于增强竞争实力。所以笔者认为有必要把项目施工的“项目”的内涵和外延进行空间、立体延伸（如图10所示）。其主要内容是：

1、项目不再是单一的、孤立的，而是一个群体、一个市场。项目不再是一次性的，它可以再生、扩展。项目不再是终点，而是起点，可以循环往复。同时，它也不受时间的限制，今天的信息，明天的项目，今天的信誉，明天的市场。

2、施工项目管理的对象不再固定在某一个项目的一个环节上，而是把某个项目全过程作为控制对象。通过资源优化配置，实施动态与静态有机结合，横向与纵向相互渗透，进行有效的管理。因此，施工项目管理的内容极其丰富，范围相对扩展和延伸，项目管理赋予了新的活力与生命力。

3、项目部不再是临时性的施工组织，它被赋予了发展、创新的功能。应从市场信息跟踪、投标竞争、合同签订、履约到获得社会效益和经济效益，全过程实施控制。而且通过每个项目的合同履约，使企业不断增强实力，为再次获得市场作好准备，这样循环往复进行有效的管理，不断增强企业竞争力。

3、资产营运机制。按照现代企业制度要求，建立并完善资产营运机制，规范母子公司的运作，减少行政干预，使生产经营活动建立在科学的基础之上，沿着健康的轨道向前发展，确保资产的保值增值，创造更多更大的社会财富和社会效益。

4、捕捉机遇的机制。面对激烈的市场竞争，增强企业准确判断和捕捉机遇的能力，关键是要建立风险机制和决策机制。企业要善于研究党和国家的政策、市场行情、竞争对手和顾客（业主），从而发现自己相对别人的优势，在市场竞争中有吸引力的地方，同时企业具有比竞争对手更多的优势，这就是机遇。机遇千载难逢，转瞬即逝。假若我们没有弄清自己的特长、优势，误判断机遇决策失误，盲目投入参于竞争，将使企业蒙受巨大损失，甚至一蹶不振，可能被其它企业吞并。建立决策机制、风险机制，规范决策层的行为，实行民主、科学的决策程序，回避市场风险，是十分重要的。市场竞争激烈而冷酷，重大决策正确、风险回避得当，在市场竞争中就会稳操胜券。

4、施工企业也要围绕项目进行深层次的改革。企业围着项目转，其内涵是优化配置项目的资源，给项目创造良好的环境，轻装上阵。那么，企业要精干主体，拓展非水电建筑市场，大力发展多种经营，真正使这根产业支柱立起来，活起来，共同与水电项目一道增强企业市场竞争能力。只有这样，水电施工项目管理才完整，内容才更加丰富，前景更美好。

体制创新。项目概念的创新及功能的变化，必然导致项目组织形式和体制的创新。单个项目的生命周期仍然是合同的履约期，但项目部不再仅仅是母公司的派出机构，而是把项目部改组成项目子公司。母公司将其部分优良资产委托给项目子公司进行管理和营运，用资产纽带联结母子公司。对企业进行公司制改造，规范资产运作，建立产权清晰，权责明确，母（施工企业）子（项目子公司）分开，管理科学的现代企业制度。在建立现代企业制度过程中，制度创新的重点有以下三个方面；

1、确立有限责任制度。母公司是项目子公司的投资主体，按照资产运作的法规和准则制订资产营运责任制，依法建立新型的产权关系。母公司作为资产所有者，退居股东的地位，以出资人的身份履行自己的职责和权利，同时对项目子公司的债权债务承担有限责任。这样界定母子公司各自的边界责任，有利于项目子公司轻装上阵，开拓经营，扩大市场份额，争取最佳经济效益。

2、建立法人财产制度。赋予项目子公司资产人格化，使之在市场竞争中拥有一块边界清楚的法人财产，并以此承担有限的责任。依据边界清楚的法人财产确定项目子公司的法人地位。这样，项目子公司才能真正走向市场自立于社会，切实做到自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展，拥有法人权利，独立承担法人责任，履行应尽义务。

3、形成科学的法人治理结构。母公司作为资产所有者对项目子公司必须建立一套完整的约束和激励机制，以保证项目子公司充分体现母公司的意志。母公司的意志一方面追求最高利润，另一方面回避市场风险。母公司追求最高利润，促使子公司要认真执行合同，切实抓好质量、工期、成本的控制，同时要回避由于合同缺陷、管理不善带来的风险，对子公司形成必要的约束。