第九章 逆转向上（第2 / 8页）

毫无疑问，小米之家建立之初，小米员工通过对苹果店的不断探访和学习，完成了对蒂姆·科比的致敬。他们在打造小米之家店铺的过程中，深入地研究了苹果体验店，发现了很多令人叹为观止的“魔鬼一般的细节”，尤其是在整个店的灯光系统的使用上，让小米员工对苹果体验店产生了一种膜拜的感觉。

林斌带领的线下销售团队也开始了迅速复制、同时开店的模式。如果把2016年定义为小米之家的模式探讨年，那么2017年则是小米之家的压力测试之年。

扩张的基础是坚实的线上线下协同机制，对管理的要求非常严格。张剑慧和王海洲不断在新零售这个领域进行着各种探索。两个年轻人都遇到了需要不断突破自己边界的挑战。“做新零售的细节特别繁杂，你不仅需要懂供应链，懂信息化，懂线下市场，也要懂电商。”张剑慧说。

张剑慧不断拆解底层数据，然后分析如何获取这些数据，再把它们分成产品维度、门店维度和渠道维度等数据模块，最后总结出她的运营需求。王海洲则带领产品经理将这些需求产品化，再开发出信息管理的工具。可以说，这套工具的便捷性和实用性非常良好，它可以让管理人员在手机上看到一个小时内小米之家店里接受订单的情况以及物流信息。

在林斌的提议下，小米有了很多线上线下协同的机制，最简单的一种协同就是店内的“扫码购”功能。对于一些体积过大或者复购率不高的商品，小米之家的备货率也不会很高。但是如果消费者看中了展陈的商品，可以通过手机扫码购买这个商品，然后让快递直接送货。消费者可以选择一小时送到家或者正常物流配送两种送货方式。

在商业模式不断被验证和信息化建设不断优化的同时，小米之家在扩张之路上也摸索出一套在全国同时开多家店的方法和流程。那段时间，小米之家全国同时开店的消息不断出现在媒体上，人们开始感受到，小米把它的互联网速度带到了传统零售行业。而这种速度，其实依赖于整个团队将开店当成了一种程序来管理。从选址开始，到室内设计、店铺装修、工程进场、人员培训，一整套“工作流”逐渐被固定下来，工作周期也保持一致。这套方法后来被张剑慧笑称：我们做出了“开店流水线”的程序。

一开始，小米派员工许多蹲守在代工厂，还让他把代工厂出现的各种问题记在小本上督促厂长们改进，这让厂长们哭笑不得。最后，代工厂厂长告诉许多，要贯彻在业内看来堪称“不讲理”的小米新质量标准，会让工厂的效率有所降低。如果想要代工厂完全配合小米的质量理念，每部手机的代工成本需要增加几元钱。小米毫不犹豫地同意了。

让颜克胜深感安慰的是，他并没有遭遇当初想象的人际关系问题。在质量把关的过程中，他感受到的更多的是支持的声音。当所有人都把质量放在首位的时候，共识是大家共事的基础。尤其是在工程师文化浓重的小米公司，这激发了工程师解决bug的本能。

在质量委员会成立的当年，小米一共召开了254次质量会议，小米的产品质量也取得了长足的进步。到了年底，有关小米手机死机问题的投诉率下降超过60%，小米售后维修率也下降了40%。

更让人欣喜的是，2017年4月，小米发布了年度旗舰手机——小米手机6。这款产品被称为是毫无短板的“水桶机”，由于它质量非常好，一些米粉在很长时间里都没有产生换机需求，因此小米6被戏称为“手机界的钉子户”。

2017年4月初，雷军约了小米其他6位创始人一起“重走长征路”，7位合伙人一路回访他们曾经一起战斗过的办公地点——保福寺桥银谷大厦、望京的卷石天地大厦和清河的华润五彩城，在每一个地点他们都驻足了一会儿，感触良多。这一天，大家都穿着印有金色的“小米7周年”字样的黑色T恤，在依然微寒的4月阳光中里拍了几张合影。在带领这家企业向前奔跑的过程中，岁月留给了他们很多的课题，而他们的眼神，都比7年前深邃了许多。接下来，几位合伙人来到卧佛寺开了一个持续两天的重要会议，在这次会议上，雷军给几位创始人发了一些预算表格让大家分别填写。当他把表格汇总梳理之后重新发给大家时，几个人低头一看，发现了一个令他们惊奇的数字——1000亿元。是的，小米创始人们在此刻就已经看到了2017年小米集团的预估总营收，按照所有业务的营收计算，小米集团的营收数字将在2017年超过1000亿元人民币。其实，雷军正是希望用这个独特的方式告诉各位合伙人一个事实——在经历了一段时间的重挫以后，这家公司已经重新回到了高速成长的轨道。

这个流水线的流程基本上沿用了“过店会”的方式在小米总部进行。这样的工作场景通常会异常紧张和狂热。在“过店会”上，小米总部的人员、地区的一线人员以及职能部门三方会坐在一起。首先，由地区一线人员把要选址的小米之家所在的城市概况、商圈的位置、商铺的体量、楼层和整个楼层的平面分布图、动线设计、客流量情况做一个综合汇报。然后，他们会向总部展示店铺的照片和视频。其中，照片分别包含店铺前后左右的各个角度，而视频里也会有不同时段的人流状况展示。通过这些素材，团队会进行讨论，综合分析，然后对要不要开这个店得出“过”或“不过”两种结论。一旦选址位置通过，团队就进入下一环节的讨论——让设计团队和工程团队沟通进场条件和进场装修的时间。最后，小米会根据工程的工期，提前准备人员培训提纲，对人员招聘和培训做出准备。

“在这个过程中，选址是最重要的，如果选址出了问题，就会影响整个店的未来，因此我们对选址的讨论时间是最长的。”张剑慧说。而工程这样相对标准的工作被拆解成了模块。一开始，工程团队一听到每个店23天的施工时间都感觉是天方夜谭，但是经过很多次练兵和实战，他们在会上骄傲地和张剑慧汇报，他们把工程周期缩短到了18天。

从2016年到2017年，小米之家通过自身的探索，将线上的模式带到了线下，而这套高频产品组合的方式，经受住了考验。经过测算，每家小米之家平均的营业流水大概在7000万元左右，第一批店没有亏损的。用张剑慧的话说，只是有个别店回收成本较慢。外界开始解读小米之家这个现象级的成功案例，人们说，这个时代已经开始成全高效率的庞然大物的线下连锁了。而小米之家最终证明了一件事情：当线上线下成本趋同时，线下店也是流量生意。

小米之家极大地提升了小米的品牌势能。经过压力测试的小米之家，最终让小米在线下也获得了信心，雷军给这个团队下达了新的工作指标：3年开出1000家小米之家。

2016年到2017年这段时间，在小米探索线下模式的过程中，一个十分具有传奇色彩的世界级人物再次走进小米公司的视野，他就是苹果旗舰店的御用设计师——蒂姆·科比（Tim Kobe）。蒂姆曾经和乔布斯一起工作，设计出了不同版本的美轮美奂的苹果体验店，他也被称为与乔布斯一起影响世界的空间美学大师。蒂姆·科比一直相信，一家零售店的情感，应该永远大于功能和形式，而一个好的零售设计应该激发非理性的品牌忠诚。正是秉持着这种设计理念，蒂姆·科比让苹果店充满了一种以用户为中心的体验感。他打造的苹果店内外部环境和商品摆设，都贯穿着一种以人为本的氛围。人们说，蒂姆·科比是对苹果精神理解最深的人之一。

这个春天似乎在此时已经散发出特别的暖意，小米在激烈的市场竞争中不但很好地应对了外部的压力，也顺利地完成了阶段性的组织修复。其实，一家创业公司，往往都要经历这样的过程，一开始勇往直前、激情四射、感性至上，随后就会出现一段规模扩大之后的疲惫期，在这个时期，许多问题会暴露出来，整个组织都需要恢复。而一段关系、一个组织，往往经过一段沉潜的修复之后，就会爆发出那种一往无前的态势。

小米之家探索线下

在手机部门不断地修复自己的问题、弥补自己的短板之际，小米的渠道政策也在做着同样的事情。到2016年年底，小米的线上销售额占到总销售额的75.16%，线下销售则占到24.84%。增强线下阵地，毫无疑问是2017年小米渠道政策的重点。简单而言，除了在互联网上，小米希望能让更多的人在商场里和其他销售网点购买到小米产品。

小米之家五彩城店，真正验证了小米之家直营店这个商业模式的成功。

在很短的时间内，小米之家成为小米公司的一张名片。在北京华润五彩城地下一层川流不息的人群里，人们偶尔可以看到小米创始人雷军的身影。那一年，对于来访小米总部的客人来说，雷军陪着他们参观公司楼下的小米之家，成为一个新的固定环节。