第十二章 拼死创新（第2 / 3页）

最后的结论是，根据我们的预估，两家公司合并后的价值，将会比二者单独价值之和多出几十亿美元(随着企业税法的变化，这个数字变得更可观了)。凯文给我提供了一个相当全面的看法，然后告诉我说：“鲍勃，这里的确有一些很有价值的资产。”

董事会不仅对这个计划表示了支持，还表示“速度是关乎成败的关键”，催促我尽快做出行动[这个例子同时也证实，能自信提出明智看法且对当下市场态势有直接相关经验的人，适合安排在董事会中。对于我们公司而言，耐克公司的马克·帕克(Mark Parker)以及通用汽车公司的玛丽·博拉(Mary Barra)，便是两个完美的例证。两人都在其行业中目睹了翻天覆地的颠覆性改革，也都非常清楚不尽快适应变化会带来怎样的危机]。拓展活动之后，我立即与团队会面，并将我所得到的反馈信息转达给他们，我指示凯文尽快购买BAMTech的控股权，并告知其他所有人做好准备，迎接涉足流媒体业务所带来的巨大战略转型。

我回答说：“我知道福克斯的资产很多。但是我们该怎么把这个故事讲圆呢？”

我知道，董事会可能会要求我们给出解决方案，一般来说，只抛出问题而不提供解决方案不是我的作风(我也是这样敦促我的团队——你可以带着问题找我，但也请提供可行的解决方案)。于是，在详细解释了我们经历和预见到的挑战之后，我们向董事会提出了一个大胆、激进、全面的解决方案：我们将会尽快推进购买BAMTech控股权的速度，然后利用其平台推出迪士尼和ESPN的DTC/OTT<a id="noteBack_14" href="#note_14">[14]</a>视频流媒体服务。

“这就要看你了!”凯文说。协商还没有开始，凯文大脑中的零部件就已经开始运转了起来。“高质量的内容，科技因素，全球用户。这故事看你怎么讲了。”他还说，透过我们的新战略视角，所有这些资产的价值就更可观了。这些资产，甚至可能成为影响公司未来成长的关键。虽然此次收购的规模要远超皮克斯、漫威以及卢卡斯影业三者的总值，但凯文、艾伦和克莉丝汀全都支持我与默多克推进此事。未来的潜力给人一种几乎无可估量的感觉，但风险也同样深不可测。

在接下来的几周里，艾伦、凯文和我开始认真思考收购福克斯是否可行，以及此举可能对我们带来的影响。艾伦一下子就将福克斯的几项资产排除在外。根据规定，在美国同时拥有两家无线电广播网是不被允许的(这个规定在当今环境下有些过时和不合理，但规定就是规定)，因此福克斯电视网便被排除在外。我们与福克斯的两家主要体育电视网处于竞争关系，拥有这两家电视网会导致我们的行业市场占有率过高，所以，这二者也不在我们的考虑范围。

对总体现状良好但前景不定的业务进行颠覆——或者说有意承担短期亏损，以期获得长期增长，这样的决定背后，需要巨大的勇气。常规流程和优先事项被颠覆，职位出现变化，职责也被重新分配。传统工作的方式开始被取代，新的模式逐渐显露，这种时刻人们很容易感到焦虑不安。从个人角度而言，这种情况很难管理，与员工同在的需求也愈加被凸显了出来——这在任何情况下都是一项重要的管理技能。面对员工的个人问题和疑虑，不少领导者都很容易发出日程过满或时间太过宝贵的信号。但是，与你的员工并肩同在并确保让他们知道你会伸出援手，这对于一家公司的士气和效益来说，至关重要。对于一家有着迪士尼规模的公司而言，这可能意味着辗转世界各地，与我们五花八门的业务团队定期举行职工大会，与他们沟通我的想法，并回应他们的担忧。但这同时也意味着对于直接下属汇报的一切问题，我也要进行认真的思考并给出及时的回应——包括回电话和邮件，腾出时间探讨具体问题，细心体恤人们所感到的压力等。而踏上这条不确定的新道路之后，所有这些因素在我工作中的比重更加大了。

接下来考虑的就是福克斯新闻。这是默多克视若珍宝的财产，因此我也不寄望他主动出售。另外，我觉得购买的理由也不成立。如果按照现状运营福克斯新闻，那么我们会成为左派的眼中钉，如果我们胆敢将其往中立方向移动，那就又变成了右派的肉中刺。但是，我对福克斯新闻的看法并不重要，因为默多克是绝不会将其拿来出售的。

在宣布消息之前，我本推断公司会迈着婴儿般的小步朝新模式转型，慢慢打造一些应用程序，并逐步摸索出什么样的内容才能在这些平台上存活。而今，由于收到了如此积极的反馈，整个策略的紧迫性便上了一个台阶。现在，我们的肩上有了不可辜负的期望。这虽然意味着额外的压力，但也给我在公司内部提供了一个有力的沟通渠道——对于如此巨大而突然的变化，公司内部自然存在着一些阻力。

以上就是我们不能收购的大型资产，除此之外还有一些较小的资产。这样一来，我们就得出了一个内容丰富的投资组合：包括福克斯探照灯影业在内的电影公司；福克斯在Hulu的股权——这也让我们成为了这家公司的最大股东；FX有线电视网；地方体育电视网(我们后来不得不选择了剥离)；国家地理频道的控股权；以印度为首的一批遍布全球、内容各样的国际公司；欧洲规模最大且最具影响力的卫星广播公司“天空电视”39%的股权。

十个月之后的2017年6月，公司在奥兰多华特迪士尼世界举办了我们当年的董事会拓展活动。这一年一度的活动其实就是一场加长版的董事会，我们在会上发表包括财务状况预测在内的公司五年计划，并讨论具体的战略问题和挑战。我们决定，将2017年的整个会议用来讨论颠覆性变革，我让每位业务负责人向董事会讲解他们所见到的颠覆，并让他们预测这些颠覆可能对其业务造成的冲击。

<a id="note_9" href="#noteBack_9">[9]</a>　Snapchat，一款“阅后即焚”的照片分享应用。

这些年来，我曾提到过一个“利用新闻发布进行管理”的概念——意思是说，如果我用非常有说服力的方法对外界发布了某消息，那么这则消息也往往会在我们公司内部引起巨大反响。投资界在2015年的态度极其消极，但开诚布公地承认现状，不仅打破了我们的自欺欺人，也鼓舞迪士尼内部的同仁们得出“他是认真的，所以我们最好也拿出干劲来”的结论。2017年的财报会议发言，也起到了类似鼓舞人心的效应。团队本来就知道我对改革的决心，但听到这个理念在以投资人为首的群体中广泛传播，并亲眼目睹人们对此的反应，每个人前进的动力和决心都被点燃了。

凯文负责对这些资产进行财务和战略分析。用最简单的术语来解释，这意味着组建一支团队对所有业务进行一次周密细致的测评，不仅要涉及这些业务在当时的业绩，也要预测业务在未来的走势及其在我们当下所目睹的剧变中的表现。另外，我们也迎来了新任命的首席财务官克莉丝汀·麦卡锡(Christine McCarthy)，没有参加公司前几次并购案的她，已经迫不及待地想一试身手，这对她而言，也将是一次极限挑战。

这次声明标志了华特迪士尼公司重启的肇始。只要公司电视频道的传统业务能够持续产生可观的收入，我们就会对其继续提供支持，我们也会继续在全球各地的影院银幕上映我们的影片，但我们现在也将全心致力于成为发行方，将自家内容直接传播给消费者，而不通过中介机构。实际上，我们等于是在加速自家业务的颠覆，并会由此引发不可忽视的短期亏损(举例来说，将皮克斯、漫威以及星球大战在内的所有影视内容从奈飞平台撤下，并统一整合在自己的订阅服务平台上，意味着要损失数亿美元的授权费)。

对福克斯业务当下和未来的价值有了把握之后，接下来的问题便是：这两家公司合并后的价值会是多少？我们该如何通过合并这两家公司挖掘出更多的价值呢？联合运营两家公司的优势显而易见。假如说，现在的我们拥有了两家制片公司，而二者同处于一把伞下，那么管理起来也就会更加高效。除此之外，我们也能以更强大的杠杆力撬动市场。一下子拥有了更多地方性资产，能够让我们怎样更好地深入当地市场呢？举例来说，福克斯在印度的业务做得很大，也早已在当地的DTC业务上投入了大量资源，而我们在那里的业务却仍处萌芽时期。另外，福克斯在印度还有一家很厉害的电视制片公司并在创意人才的培养上大举投入，而我们却无法望其项背。就像对待其他收购一样，我们也对福克斯的人才进行了评估。将这些人带进迪士尼，能够为我们的业务带来更多的成功吗？答案不仅是肯定的，而且是掷地有声的。

2017年8月的财报会议上，我们宣布了加速执行购买BAMTech控股合约的消息，也公布了推出两款流媒体服务的计划：于2018年和2019年先后推出ESPN和迪士尼流媒体平台——如同命中注定一般，正巧在两年前，由于我在财报会议上对颠覆性变革的直言不讳，我们曾眼睁睁地看着公司的股价暴跌。而这一次，我们的股价却节节蹿升。投资者们理解了我们的战略，也认识到了变革的需求以及面前的机遇。