第十二章 拼死创新（第3 / 3页）

我很确定，这件事我们必做不可。说来说去，这还是那个需要持续创新的老话题。因此，接下来的问题就是：我们应该重新搭建科技平台，还是购买别人的呢？凯文·梅尔警告我，搭建平台需要花费五年的时间和大笔的投资。选择购买能够让我们实现快速转型，而且所有事物发展的速度已经向我们表明，选择耐心等待是行不通的。当我们寻找并购对象时，谷歌、苹果、亚马逊以及脸书这些巨型公司显然不在考虑范围，而且据我们所知，这些公司也没有收购我们的意向(但我相信，如果史蒂夫还在世，那么我们一定会合并各自的公司，或至少会非常认真地探讨这种可能性)。

<a id="note_15" href="#noteBack_15">[15]</a>　美国经济学家克里斯坦森认为，领先企业倾向于在高利润率的产品上追求精益求精的创新，而对于新技术，则态度保守，投入谨慎。在精益求精的创新过程中，性价比高的类似产品会追赶上来，新产品市场会错失竞争优势，于是企业会在遭遇市场变化或技术变革之时走向衰退。

放在我们面前的问题是：我们能否找到助力我们实现目标的科学技术，成为变革的领军人，而不是牺牲者？为了开始搭建新的商业模型，我们是否有胆识开始剥离那些仍处盈利状态的业务？我们能够自我颠覆吗？在公司实行现代化和变革的过程中，损失将不可避免，华尔街是否能够容忍呢？

<a id="note_16" href="#noteBack_16">[16]</a>　位于加州洛杉矶西部，是豪华高级住宅区。

三大并购案的最后一家尘埃落定后，我们开始更加关注公司传媒业务所经历的剧变以及我们所感受到的颠覆性改革。这些行业的未来发展已经开始真真切切地引起了我们的担心，我们得出结论：通过创新和先进方式传播内容的时机已经来到，我们要避开中介机构，将内容直接放在自己的科技平台上。

2016年8月，我们同意出资约10亿美元，购买BAMTech 33%的股票，并拥有2020年控股的优先购买权。最开始的计划，是通过打造与ESPN电视网节目配套的订购服务，应对其他平台对ESPN收视的威胁。但随着科技公司对其娱乐订阅服务投资力度的加大，对于我们而言，将为体育节目推出的DTC<a id="noteBack_13" href="#note_13">[13]</a>套餐推广到电视和电影业务，也变得刻不容缓。

<a id="note_10" href="#noteBack_10">[10]</a>　Spotify，一个正版流媒体音乐服务平台。

大约在开始与推特协商时，我们对一家叫作BAMTech的公司进行了投资，这家公司原先隶属于美国职业棒球大联盟旗下，拥有一套完善的流媒体技术，可供球迷们订购在线服务，实时观看他们最钟爱的球队的所有比赛直播(HBO在尝试自己搭建流媒体平台失败之后找到这家公司，让其在极其紧张的时限下打造出HBO Now<a id="noteBack_12" href="#note_12">[12]</a>，赶上了《权力的游戏》第五季的播出)。

<a id="note_11" href="#noteBack_11">[11]</a>　Twitter，美国社交网络及微博客服务网站，全球互联网访问量最大的十个网站之一。

推特对于我们来说的确是一个潜在的强大平台，但我无法忽视随之而来的挑战。这些挑战和争议太多，无法在此一一列举，包括如何管理散播仇恨的言论，如何对涉及言论自由的复杂问题加以判断，如何处理不断自动发布影响选举结果的政治“讯息”的虚假账号以及如何应对平台上不时显露的公众泄愤和文明缺失。这些终将转嫁给我们的问题，是我们之前从未面对过的，而我也感觉，迪士尼品牌会因此而遭到重创。在董事会刚刚批准我完成推特收购之后的周日，我给所有董事会成员发了一封短信，告诉他们我“临阵退缩”，并解释了反悔的缘由。接下来，我拨通了推特首席执行官杰克·多西(Jack Dorsey)的电话。杰克也是迪士尼董事会的一名成员，听到消息，他虽然很吃惊，但依然礼貌回应。我祝福杰克好运，然后挂上电话，如释重负。

<a id="note_17" href="#noteBack_17">[17]</a>　美国一家视频网站，由美国国家广播环球公司和福克斯在2007年3月共同注册成立。

<a id="note_12" href="#noteBack_12">[12]</a>　免费在线流媒体服务，任何人都可以使用兼容设备直接订阅。

2016年的夏天，我们对推特抛出了橄榄枝。他们虽然感兴趣，但也觉得有义务先入市场“试水”。我们虽不情愿，但还是通过竞价方式拍下了推特。到了初秋时分，我们的交易已基本完成。推特董事会对出售公司表示了支持，10月的一个周五下午，我们的董事会也批准让我最终敲定协议。然而，在那个周末，我却决定放弃收购。进行之前的几次收购时，直觉都告诉我这样的选择对公司而言是正确的，其中尤以皮克斯最为突出，如果说这些收购都是基于我的直觉，那么推特的例子则截然相反。我心中总感觉有什么东西不对劲。汤姆·墨菲多年前告诉我的话在脑海中反复回响：“如果什么事情让你感觉不对，那么这件事情可能就不适合你。”我虽然能清晰地看到推特将如何服务于我们的新目标，但是一些品牌相关问题却让我心中备受煎熬。

<a id="note_13" href="#noteBack_13">[13]</a>　direct-to-consumer，直接面对消费者的营销模式，包括任何以终端消费者为目标而进行的传播活动。

剩下的并购对象便是色拉布<a id="noteBack_9" href="#note_9">[9]</a>、声田<a id="noteBack_10" href="#note_10">[10]</a>和推特<a id="noteBack_11" href="#note_11">[11]</a>了。这几家公司从体量而言均可消化，但是其中哪家有意出售，且可提供让我们能以最快速有效的途径触及消费者的性能呢？最后，我们选定了推特。之所以对推特感兴趣，若说是因为这是一家社交媒体公司，不如说因为这是一家可触及全球用户的新型发布平台，可用来推出电影、电视、体育和新闻等内容。

<a id="note_14" href="#noteBack_14">[14]</a>　over the top，源于篮球比赛中“过顶传球”一词，电视业上指通过公共网络向用户提供内容分发业务，这种服务由运营商之外的第三方提供。