第四章 迪士尼出场（第2 / 3页）
简来到公司向我阐述了创意，这本杂志能够在公司与更加年轻且不那么呆板的群体之间打造一座桥梁，因此我很喜欢。审阅了完备的商业计划书后，我便给团队开了绿灯。很快，我就接到了汤姆·斯泰格斯(Tom Staggs)的电话，当时的他还在战规部任职，后来则成了我的首席财务官。汤姆是代表他的上司——整个战略规划部的负责人拉里·墨菲(Larry Murphy)——跟我联系的，他不好意思地告诉我，迪士尼任何部门的扩张、投资或是对新业务的尝试，都一定要经过拉里团队的详尽分析。一旦经过分析，战规部便会把他们的提议上报给迈克尔。
我能感觉到汤姆并不愿意做信使，因此我客气地让他告诉拉里，我坚持要把这个项目推进下去，不需要他的建议。
拉里很快打来电话，想要弄清楚我到底想干什么：“你要把这本杂志做出来？”
“没错。”
“你知道这要花多少钱吗？”
奥维茨将要担任的是华特迪士尼公司的总裁，而不是首席运营官。从企业等级制度来划分，这就意味着他是我的上司，但不一定会成为迈克尔预先定好的接班人。虽然一时间感到失望，但我仍然感谢迈克尔在谈判期间的直言不讳和现在的开门见山。他没有试图巧言粉饰，也没有虚构一个并不存在的蓝图来糊弄我。当时的我44岁，还有很多需要学习的东西，而且无论怎样，跟两人中的任何一个人从一开始就结怨都是没有好处的。在迈克尔·奥维茨的消息宣布之后，我曾对一位《纽约时报》的记者表示：“如果迈克·艾斯纳觉得这个选择对公司而言是正确的，那么我就相信他的直觉。”《纽约时报》刊登出这句话的当天，迪士尼的一位高管便告知我说，迈克尔不喜欢别人叫他“迈克”。还没有上任，我就已经出了一次糗。
我很快就发现，别人对于奥维茨上任一事的情绪比我强烈得多。有人告诉我，华特迪士尼影业集团的董事长乔·罗斯(Joe Roth)对此愤怒不已，而桑迪·利特瓦克和迪士尼的首席财务官史蒂夫·博伦巴克(Steve Bollenbach)也对新的企业结构心存不满，拒绝向奥维茨汇报工作。在5000公里之外的纽约，我已经感觉到愤懑之情在迪士尼的管理层中酝酿堆积。雇佣迈克尔·奥维茨的决定从宣布之时起就引发了内部的争端，至于未来的局势会变得多紧张，我无从预见。
在大家翘首以待FCC<a id="noteBack_21" href="#note_21">[21]</a>监管认证结果的接下来的几个月里，我每周都会飞到洛杉矶，加深对马上就要成为我同事的诸位迪士尼高管的了解。薇罗和我也知道，协议一旦成交，度蜜月的机会就会化为泡影，于是我们极大地缩短了订婚时间，在1995年10月初火速结婚。
我们将蜜月安排在法国南部，在奢华的卡普菲拉大酒店入住期间，我接到了一只装着迪士尼衍生品的巨大箱子，里面满是情侣款米老鼠睡衣、米老鼠新郎新娘帽、唐老鸭拖鞋等等。这些东西既丰富又夸张，我们完全不知该如何处理，于是决定在离店时把箱子留在酒店，心想或许有人会因得到这些东西而欣喜或是家里恰好有对这些东西感兴趣的孩子。但是时至今日，想到酒店工作人员在我们离店后走进屋里看到满眼的米老鼠主题服饰，我的内心还是会浮起一阵尴尬。记得我一边看着满屋的米老鼠衍生品，一边对薇罗说：“我现在所在的公司，跟以前完全不同了。”(实际上，在效力于迈克尔·艾斯纳的这么多年来，我很少看到他打米老鼠领带之外的领带。公司也提倡所有其他高管打米老鼠领带，但我却装作从没有收到这条通知。)
除了公司主题着装之外，更为显著的差异比比皆是，整个企业文化都与之前的公司迥然不同。汤姆和丹都是热心而平易近人的老板。如果你有问题，汤姆便会向你敞开大门。如果需要建议，他们便会无私地给你帮助。作为商人，他们将注意力紧密集中在管理花销和提高利润上，他们还会把坚守相同原则的高管永远留在身边。另外，两人也信奉去中心化的企业结构。如果不超预算且行为符合道德标准，汤姆和丹便会给你采取自由行动的空间。除了一名首席财务官和一位法律总顾问之外，公司不设行政部门，没有中央集权的官僚机构，对于各业务部门也几乎不加干预。
“知道。”
“你觉得这是个好主意？”
“对。”
“我们在迪士尼可不是这样做事的。”他说。
而迪士尼则完全相反。在最开始运营这家公司的时候，迈克尔和弗兰克·威尔斯便组建了一个叫作“战略规划部”的核心部门，由一群做事风格激进且受过良好教育的高管构成(他们个个都拥有工商管理硕士学位，其中许多都是从哈佛和斯坦福大学毕业的)。这些人对于分析得心应手，也很擅长提供能让迈克尔对公司所做的每一步商业决策感到安心的数据和“见解”，至于公司所有的创意决策，则都由迈克尔本人制定。这些人对公司其他部门拥有巨大的控制权，不受制约地将其施加在迪士尼各业务部门的资深负责人身上。
我入职迪士尼时，大约是迈克尔在迪士尼21年首席执行官任期的中点。他是美国企业中最受赞誉和最为成功的一位首席执行官，在前10年任期取得了杰出的业绩。他对迪士尼的主题乐园和度假村进行了积极扩张，也引进了一套新的定价策略，使利润大幅增长。他发起了迪士尼的游轮业务，体量与其他业务相比虽小，但也获得了稳定的盈利。从20世纪80年代末到90年代初，迪士尼动画打造了一部接一部的大热影片，包括《小美人鱼》《美女与野兽》《阿拉丁》以及《狮子王》。这些影片使得迪士尼的衍生品业务得到了爆发式的发展，来自迪士尼商店、影视授权以及全球各种衍生品发行的利润源源不断地流入公司。他们在美国推出的迪士尼频道也很快大获成功，负责制作真人影片的华特迪士尼影业集团，也连续推出了一系列卖座的商业片。
然而，等到我们加入公司的时候，问题已逐渐显现了出来。弗兰克·威尔斯的去世所带来的空缺，导致迈克尔和杰弗里·卡森伯格之间出现了激烈的矛盾，杰弗里认为，迪士尼动画前10年所取得的成就，大多要归功于他。对于没有在威尔斯去世后得到迈克尔提拔一事，杰弗里怀恨在心。而迈克尔也因杰弗里在提拔一事上给他施加的压力而愤愤不平。1994年，在接受心内直视搭桥手术后不久，迈克尔便逼迫杰弗里辞职，也由此导致了一场大张旗鼓、针锋相对、花费庞大的官司。除了这些问题之外，迪士尼动画部门也开始走上了下坡路。一系列预算昂贵的失败之作在接下来的几年里频频问世：《大力士》《亚特兰蒂斯：失落的帝国》《星银岛》《幻想曲2000》《熊的传说》《牧场是我家》以及《四眼天鸡》。《钟楼怪人》《花木兰》《人猿泰山》以及《星际宝贝》这几部影片虽然取得了些许成绩，但无一能与前10年的作品在创意或商业上所获得的成功同日而语。在此阶段，迈克尔明智地选择与皮克斯建立合作关系，从而打造出数部有史以来最伟大的动画电影，在这一点上，他是功不可没的。
刚开始的时候，大部分由所谓“战规部”的成员组成的迪士尼团队利用了我们初来乍到的弱势。这并不是说他们所做的一切都是不正确的，而是说他们的做事风格与曾经效力于汤姆和丹的我们所熟悉的风格截然相反。这是一家权力完全集中、以过程为重的公司，其做事方式马上就触怒了我们。另外，他们从未并购过一家大公司，也没有认真考虑过该如何通过体贴和关怀来完成过渡。本可以通过灵活变通而化解的分歧，却往往因专断而苛刻的语气火上浇油。他们的做法仿佛是在说，由于他们买下了我们，我们就必须随时屈服于他们的意愿。这种做法让许多大都会公司的老员工都觉得难以接受。我身居高位，因此没有遭受此等待遇，但在我之下的人们却为自己的前途而惶惶不安，为了安抚焦虑和为大家出头解决问题，我投入了大量的时间和精力。
除此之外，我本人也有需要面对的冲突。并购后不久，迪士尼便在报业市场垮台的几年前明智地放弃了我们的整块报纸业务。但我们仍然保留了几家杂志，其中包括时尚杂志《W》。并购成交后不久，这家杂志的编辑兼出版商便告诉我，《Sassy》杂志的创始人、VH-1<a id="noteBack_22" href="#note_22">[22]</a>和MTV<a id="noteBack_23" href="#note_23">[23]</a>频道的元老级人物简·普拉特(Jane Pratt)有个创意，想要打造一本名叫“简”的“年轻版《时尚》杂志”。