第五章 第二把交椅（第1 / 3页）

我们选定了市中心之外位于浦东的一块地，初次访问时，这块地还是一座正在兴起的城市边缘的一个小村落，因此，构想出迪士尼城堡矗立在完全建成的迪士尼乐园中的样子，并不是件非常容易的事。村子里有几条沟渠，还有孩童和流浪狗四处走动。破损不堪的房屋和偶尔能见的小卖部之间，零零散散地分布着小片菜地。自行车的数量远远超过汽车，我们眼中的“现代化”在这里无处可寻。但是，这片地的位置无可挑剔，一边是很快就要开放的浦东国际机场，另一边则是即将成为世界上最大而最有活力的都市之一的“市中心”。就这样，一场长达18年的旅程拉开了序幕，在此期间，我重访此地的次数超过了40次。

再说说我所管辖的另一块业务，在此期间，ABC广播公司进入了一次长期下滑态势的初期。我在管理黄金档节目时开发的热剧已经逐渐过时，前期开发阶段也变得缺乏创意而止步不前。《纽约重案组》仍然位居收视率前20名，另外，《家庭改建计划》《宝贝一族》等我们的其他几部情景剧也取得了不错的表现。但是，除了地位多年不可撼动的重头节目《周一橄榄球之夜》之外，我们的其他内容大多表现平平。

1999年，我们推出的《百万富翁》节目让颓势暂时有了起色。刚开始的时候，我们对这档节目持否定态度，直到创剧人再次找到我们并提出要用里吉斯·菲尔宾(Regis Philbin)作为主持人后，我们才重新作了评估。这档节目在当时犹如一场及时雨，而后又成为了我们的应急拐杖。无论是作为竞技还是任何题材的节目，《百万富翁》刚刚上映时得到的收视率都是惊人的。在第一季期间，节目每周播出三晚、每晚吸引大约3000万的观众，创下了当时网络电视不可想象的天文数字。《百万富翁》摘得了1999—2000季收视率冠军，成了电视台的救星，但即便如此，这档节目也无法完全掩盖我们埋藏更深的问题。

除此之外，1998年还有另一个亮点。当年年中，我开始认真思考关于即将来临的千禧年的报道事宜。我强烈地感觉到，世界各地的民众都会密切关注这一时刻，因此，以新闻部为首的整个公司也应把注意力和资源集中在这件事上。在距离千禧年到来还有18个月的时候，我与新闻、娱乐以及体育部的资深高管召开了一次会议，把我的构想告诉了他们——我们应该跟随午夜时分到达全球各地的脚步，进行一次24小时不间断的直播，记录每个时区迎接千禧年到来的时刻。记得，当时的我满腹激情地说了一句我们应该“把节目做到极致”，然后便看到了桌子对面不发一语而面无表情的鲁尼。很明显，他不喜欢这个提议。会议结束后，我把他拉到一边，问：“你是不是觉得我疯了？”

他回答说：“把一个日期变化连续24小时在屏幕上有意思地呈现出来，这怎么做到呀？”

在接下来的三年里，迈克尔在没有副手的情况下独自运营公司。我们的关系在奥维茨离开之后变得更加紧密，但我也能偶尔感觉到迈克尔的警惕，他觉得我一直在觊觎着他的宝座，因此从来不能完全信任我。这有如一场来来回回的“趋避之战”。迈克尔偶尔会让我参与决策制定并向我吐露心声，但转眼之间态度又会急转直下，与我保持距离。

不可否认，之所以在并购后选择留下，一部分原因就是我觉得自己在未来有可能执掌公司的运营大权，但这并不意味着我在一心谋求迈克尔的职位。我只是想尽自己的全力把工作做到最好，并尽可能深入地了解公司的方方面面。就像我在职业生涯中一直奉行的态度一样，如果恰逢迈克尔从岗位上退下，我希望自己在机会来临时已经做好了准备。

这些年来，很多人都问过我什么才是培养抱负的最佳途径——这不但包括你自己的抱负，也包括你所管理的人员的抱负。作为一位领导者，你应该希望周围的人能够积极行动、去承担更多的责任，但前提是对于梦想工作的渴望不能让他们从现在所在的岗位上分心。抱负不能太过超越眼前的机遇。我见过的很多人都会把目光集中在某个工作或项目上，但真正实现目标的机会却很渺茫。他们对某个遥远目标的执着酿成了问题，使之对现在的环境越发厌倦。他们不把足够的注意力放在自己实际拥有的责任上，由于一心向往着别处，抱负便起到了适得其反的效果。抓住其中的平衡点很重要——把手中的工作做好；有耐心；寻找能够有所贡献的机会，并从中实现拓展和成长；利用你的态度、活力和专注，让自己成为一个上司在机遇出现时觉得必须将之交付于你的人。从另一方面来说，如果你是上司，那就应该培养以上所述的这类人——不是那些一边吵嚷着要升职、一边抱怨自己的能力没有被充分利用的人，而是那些在每天的工作中证明自己不可取代的人。

就像在许多事情上一样，汤姆和丹在此方面也树立了完美的典范。他们对我的成长付出了诸多精力，表达了他们对我成功的殷切希望，也为我开辟了一条道路，让我学习步步晋升和掌管公司运营大权所必备的知识。在职业的每一阶段，我都在如饥似渴地汲取知识，因为我知道，如果我拿出优秀的表现，那么他们便会对我有更为宏大的安排。相应地，我对他们也抱着极大的忠诚。

然而，首席执行官与其接班人之间的关系则充满了矛盾。我们都愿意相信自己是不可取代的，诀窍就在于拥有足够的自知之明，不要沉溺于你是唯一一个能做这份工作的人选的执念之中。从本质上来说，杰出的领导力的重点并不在于你的不可取代，而是要帮助他人做好有一天继任你的职位的准备——也就是给予他人与你一起制定决策的机会；辨识出他们需要开发的能力并帮助他们实现进步。另外，就像我之前不得不做的一样，有的时候，如果对方还没有做好迎接下一步的准备，你也要开诚布公地指出来。

我可以给出任何数量的方案(这个问题其实是个挺有意思的挑战)，但鲁尼的声音和肢体语言中有什么东西告诉我，他的问题其实并不出在视觉呈现上。这只是因为，现在的他正在被要求落实一项不属于自己的重大构想，而委托他的人，曾经是对他言听计从的副手。

1993年，汤姆和丹将我晋升为电视网的总裁，而我也从此成为了鲁尼的上司。这些年来，我们之间合作顺利。他虽然对我跻身公司顶层感到骄傲，但仍然把我当作他的替补看待——我曾在他的麾下羽翼渐丰，现在的我，则是保护他不受企业中人情世故之烦、让他专心做自己事情的身居幕前的盟友。我虽然没有鲁尼希望的那样对他盲从，但他若是这样认为，也无伤大雅，我更没有什么理由非要去纠正他的想法不可。在自尊心不受威胁的时候，鲁尼的状态是最佳的。

但是，我毕竟需要他去执行我交付给他的项目。把人员收拢到你的一边，争取他们的热情加入，这件事并不好拿捏。有的时候，将他们的疑惑拿出来进行探讨，对其顾虑进行耐心回应，是值得去做的。但有的时候，你不得不直截了当地让对方知道，你才是上司，需要对方把任务完成。这并非是说第一种方法“友善”，而第二种不然，只是说第二种方法要更加直接且没有商量的余地。重点在于你觉得哪种方法适用于当下——有的时候，更加民主的方法不仅能帮助你得到最好的收效，也有利于提高士气；而有的时候，你或许有足够的把握，即便面对争议，你也愿意坚持做一名独裁者。

在这件事情上，我对自己的判断坚信不疑，也不会允许任何人劝阻我，即便对方是狂妄的鲁尼·阿利奇。毋庸置疑，若是散漫以对并将这股惰性传达给自己的团队，他可以轻而易举地破坏我的项目。就像我在这些年来与之合作或谈判过的许多人一样，如果感觉自己受到了别人的压制，鲁尼便会心存不快。因此，我采取了一种“软专制主义”的方式，在尊敬对方的同时，也会让对方明白，这件事是无论如何都要做成的。“鲁尼，”我告诉他说，“若说有什么人们一看就推断是你想出的创意，那就非此莫属了。这个创意既宏伟又大胆，几乎不可能落地，但是，你又怎么会因为这点事而却步呢？”

迈克尔和我的关系错综复杂。有的时候，我觉得他对我的能力有所质疑；有的时候，他却既慷慨大方又给我诸多鼓励，还把自己的部分职责委托给我处理。我们关系最融洽的一个阶段发生在1998年末，当时，迈克尔来到我在纽约的办公室，告诉我说他想让我打造和运营一家国际性的机构。当时的我身任ABC电视集团的董事长，也就是说，ABC电视网、ESPN以及整个迪士尼电视的运营都由我负责。这虽然意味着要在所有这些职责之外再接手一个重任，但是我跃跃欲试，也很感激迈克尔把这个任务交给了我。

当时，迪士尼的视野狭隘得惊人。从拉美到印度再到日本，我们虽然在世界各地都设有分部，却没有设立一个合理的全球战略，甚至连合理的全球体系也没有建立起来。拿日本来举例，我们在东京某区设有一间工作室，而消费品业务却在另一个地方，电视业务也设在别处。三家之间互不往来，财务或信息技术等后勤业务之间也不相互协作。类似的资源浪费比比皆是。更严重的是，我们没有在任何区域设立专人管理当地的品牌运营和寻找独特商机。这是一种以伯班克为中心的非常消极的经营方式。

迈克尔看出了这个问题，也明白现状必须改变。他知道，公司需要全球性的发展。几年前，他就已经计划要在中国建立一座主题乐园。早在20世纪90年代初，迈克尔掌管迪士尼前10年的二把手弗兰克·威尔斯就与中国官员有过一些友好往来，但从来也没有取得实质性的推进。但是，通过那几次初期会面，中国意识到我们有在此建立主题乐园的兴趣，也在最近向我们发出了想要实现这次合作的信号。

凭借在ABC体育部以及《体育大世界》节目的工作经验，我跻身为少数拥有跨国经验的迪士尼高管中的一员，另外，由于在加入迪士尼之前曾促成了一些ABC儿童节目在中国的成功播出，我也成了公司唯一一个对中国有所了解的人。因此，迈克尔任命我为华特迪士尼国际的总裁，不仅委托我打造一套国际战略，还把在中国给主题乐园选址的任务交给了我。

我们就选址进行了一次初期讨论，鉴于气候、人流量以及可用土地等一系列的因素，我们很快得出结论，将上海定为唯一一个可行的地点。1998年10月，当身怀我们第一胎的薇罗即将进入第9个月孕期之时，我第一次代表迪士尼出访上海，被人带着四处选址，考察了三块候选地。中国官员们告诉我说：“你想要任何一块地都可以，但是得从速决定。”