第七章 专注未来（第2 / 3页）

重建我的形象？我一边听他把话说完，一边努力保持冷静，但杰弗里是如此确定我已走上末路，这让我既震惊又愤懑。虽然如此，我内心的一部分也在怀疑他是否是对的。或许，我真的没有完全理解周围所有人眼中显而易见的事：想要当选，是完全没有可能的。抑或，所有这些都只是好莱坞的“克里姆林宫学”而已，而我面前最重要的任务，就是尽己所能拿出最好的表现，对所有我无力掌控的杂音充耳不闻。

一不小心，我们就会被卷入流言蜚语的旋涡，担心甲乙丙丁对你的看法如何，或是别人会如何评论或书写你。一旦感觉自己受到了误解或误传，人们就很容易变得戒心重重、狭隘多疑，想要泄愤。我并不认为我有权得到这份工作，也不觉得当选是天经地义的事，但我认为，我是适合这份工作的。从某种程度上来说，想要证明这一点，我就应该沉着冷静地面对如此多的怀疑声。我还记得，《奥兰多哨兵报》的一则报道以“艾斯纳继承人前途堪忧”作为标题，许多别的报道也表达了类似的主旨，在一段时间里，仿佛每一天都会有人书写或讨论，如果董事会将我任命为首席执行官，这将会是一场多么严重的失职。根据另一家刊物的援引，斯坦利·戈尔德曾说我是“一位绅士，也是一位努力工作的高管，但迪士尼董事会的绝大多数人都对(我)继任迈克尔一事公开表达了疑问”。话语之间透露出不祥的预兆。还有一位名叫加里·威尔森(Gary Wilson)的董事会成员，不仅觉得我不该得到这份工作，还明显认为他可以通过激怒我和在会面中试图侮辱我而达到自己的目的。我必须时常提醒自己，加里·威尔森并不是我的问题。这个过程不仅是对我的构想的挑战，也是对我性格的挑战，不能让那些对我知之甚少的人所表达出来的负面情绪影响我对自己的看法。

整个过程下来，我一共进行了15次面谈：先是第一次的多对一面谈；然后是与董事会的每位成员进行的一对一面谈；再接着是跟提出要求的董事会成员进行的后续面谈；最后，则是与一位名叫加里·罗奇(Gerry Roche)的猎头面谈，他负责运营一家名叫海德思哲的知名国际咨询公司，而这也是我职业生涯中最为受辱的一次经历。

受董事会委托，加里要以我作为衡量公司外部候选人的“标准”，以帮助董事会更好地应对他们不了解的候选人。得知此事之后，我对乔治·米切尔抱怨说这样的做法对我很不尊敬，所有能对我提出的问题，我已经全部回答过了。“去见见他吧，”乔治说，“董事会想要做到万无一失。”

因此，我飞到纽约，在加里的办公室参加午餐会。我们坐在一间会议室里，桌上只放着水。加里拿出一本詹姆斯·斯图尔特(James Stewart)的《迪士尼战争》，这本书在当时刚刚出版，作者对迈克尔担任首席执行官和我担任首席运营官的经历进行了调查，还有几处报道失实。这本书的其中几页上粘着便利贴，标出他想要跟我对峙的段落。他草草翻过书，向我提出了一系列跟我无甚关系或完全不沾边的问题。面谈进行了30分钟后，加里的助理拿着给他一人准备的棕色纸袋包着的午餐走进来，告诉他准备载他去佛罗里达参加一场婚礼的私人飞机很快就要起飞，如果现在不走，就要误机了。就这样，他便起身离开了。我一口东西都没吃，这是在浪费时间，也是不尊重人，离开时，我的胸中满是愤怒。

这就是我的愿景。重点是未来，而不是过去——而所谓未来，就是要围绕这三个优先事项来规划整个公司的使命、公司所有的业务以及我们的13万员工中的每一个人。现在，我只需让那10位对我几乎没有什么信心的董事会成员相信，这才是公司正确的道路，而我则是这个职位的合适人选。

我的第一次多对一董事会面谈，于一个周日的晚上在公司位于伯班克的董事会议室举行。他们向我提了两个小时的问题，虽然没有明显拿出腾腾杀气，但也并不怎么和蔼友善。这些人已经承受了很长时间的压力，而现在肩上的担子甚至更沉重。他们誓要表现出对这道程序的严肃认真，这一点，从他们不苟言笑的态度上就不难看出。我已加入董事会5年，但很明显，这并不会让这条路变得平坦些许。

说来也巧，几个月前我就定好那天要在马里布海滩参加铁人三项比赛，但我也不想抛下团队不管。因此我在清晨4点便起了床，在黑暗中驱车来到马里布海滩，参加完30公里的自行车环节，赶回家洗澡换衣，然后到伯班克去参加与董事会的面谈。在最后关头，为了让我的精力不在面谈过程中锐减，我在走进门的前一刻吞下了一根蛋白棒。在接下来的两个小时里，我的胃咕噜噜地叫个不停，真担心董事会会误以为我的肠胃系统在给他们发送我无法承受压力的信号。

好在这是我第一次有机会向他们展示我的计划。我向他们阐释了三大核心原则，然后回答了几个关于公司内部士气低迷的问题。“人们对于我们的品牌仍然抱有巨大的热情，”我说，“但是我的目标，是让迪士尼成为世界上最受人喜爱的公司，这喜爱要来自于消费者、股东，还有自家员工。最后一个人群是最为重要的。如果不先受到自己人的喜爱，我们就无从得到公众的喜爱。想要让为我们工作的人喜爱这家公司并相信其未来，那就要创造出让他们感觉自豪的产品。就是这么简单。”

关于员工士气，我还提到了一个更加实际的问题。多年以来，公司几乎所有的非创意决策，都交给了前文中提到的中央监督组“战略规划部”来制定。战规部由65位分析师组成，他们个个都拥有全美最顶尖的商学院颁发的工商管理硕士学位。他们的办公室位于总部大楼的四层，随着公司的发展，迈克尔越发依赖于他们对所有决策做出分析，并为公司的诸多业务制定战略计划。

真正被压力和沮丧击垮的经历，只发生过一次。那是2005年的1月，也就是选拔阶段进行了几个月的时候，我带着当时6岁的儿子麦克斯到斯台普斯中心观看洛杉矶快船队的比赛。比赛进行到一半的时候，我开始感觉皮肤变得汗涔涔的，胸口闷堵，喘不上气来。我的双亲都在50岁的时候出现过心脏病突发的情况，我当时54岁，也知道这些症状意味着什么。其实，我一直担心自己会有一天突发心脏病。我的内心一方面觉得这肯定是心脏病无疑，而另一方面又认定这是不可能的。我饮食健康，一周7天都健身，还会定期检查身体。我的症状不可能是心脏病突发，但谁知道呢？我也想过打电话把紧急医疗救援队叫到比赛现场来，但又担心会吓到麦克斯。

我告诉麦克斯说我胃里恶心，于是我们起身回家。当天下午，洛杉矶下起了倾盆大雨，我几乎连路都看不清楚，感觉心脏仿佛被胸腔里的一只拳头紧紧攥住一般。我知道，在这种情况下让孩子坐在后座、自己开车明显是愚蠢的做法，也不禁担心自己是不是犯了大错。然而在当时我唯一能想的，就是我一定要回家不可。我开进私家车道，麦克斯跳下车，我立即打电话联系了我的内科医生丹尼斯·伊万杰拉托斯(Dennis Evangelatos)，又打电话叫了一位朋友开车过来，把我送到丹尼斯的家里。丹尼斯对我的情况很熟悉，也知道我最近所承受的重压。他又检查了一次我的生命体征，然后直直地盯着我的双眼，对我说：“鲍勃，你这是典型的急性焦虑发作。你得休息一下才行。”

从很多方面来说，这种做法有其合理性。战规部的确非常擅长做分析，但这也衍生出了两个问题。其中一个问题我已在前文提及过，也就是中心化的决策制定挫伤了各业务资深负责人的干劲，因为他们感到自己部门的运营权力实际是归属于战略规划部的。另一个问题，就是他们过度解析型的决策制定不仅费力，而且费时。“仅仅与几年前相比，这个世界运转的速度就已经快了很多，”我对董事会这样说道，“事情发生的速度只会朝快的方向发展。我们的决策制定也应更加直接和快速，我需要探索从简提速的方法。”

我推测，各业务的负责人如果感觉自己更多地参与了决策制定，便会给公司的士气带来积极的涓滴效应。但这种影响之巨大和突然，却是当时的我始料未及的。

第一次董事会面谈后的那六个月，是我职业生涯中挑战最大的时期。我从未在智力上被如此激荡过——至少从商务智能上来说，我从未对公司的运营方式以及需要解决的问题进行过如此深刻的思考，也从未在如此短的时间内处理过如此多的信息。所有这些，都是我在协助公司运营的日常工作之外完成的(迈克尔虽然在位，但他的注意力却常常在其他地方，这也是情有可原的)，长日漫漫，重压在身，我也逐渐开始身心俱疲了。

这重担并不主要是工作量造成的。一直以来，我都因自己能够也愿意付出比任何人更多的努力而感到自豪。对于我来说，应对来自公众的审视以及那些公然表明我不应该当选下一任首席执行官的呼声，才是迄今为止我经历过的最艰难的考验。迪士尼的高管换届是一个有重量的商业故事，而围绕这个话题所展开的报道亦是铺天盖地——董事会在想什么？这件事牵扯到谁？公司能够被重新扶正吗？商业分析师和评论员们得出的共识与那些反对我的董事会成员的见解基本契合：迪士尼需要注入新血液和新视角。选择艾格，就等于选择了一个对迈克尔·艾斯纳言听计从的傀儡。

然而，我要应对的不仅仅是媒体。在竞选的初期，杰弗里·卡森伯格就跟我在迪士尼伯班克办公区附近吃了一次早餐。“你必须得离开，”杰弗里告诉我，“你是得不到这份工作的，因为你的名声已经受损了。”我知道，把自己跟迈克尔区别开来的难度很大，但在那一刻之前，我还没有考虑过外界已经给我罩上了污名。杰弗里感觉他必须劝我打消念头，他说，想要跟过往几年的烂摊子划清界限难比登天：“你应该做一些无偿的公益工作来重建你的形象。”