第八章 尊重的力量（第3 / 3页）

关于香港迪士尼票价的谈话过了大约一周之后，我把彼得叫到我的办公室，告诉他我计划对战规部进行重组。我说，我想要大幅缩减这支团队的规模，并把更多的决策工作交到业务负责人手里，从而逐步提高决策的效率。我们两个人都知道，我对于这支团队的愿景与彼得格格不入，再待下去，对他而言也没有什么意义了。

这次谈话后不久，我让人起草了一份媒体通稿，宣布彼得马上就要离职，而战规部也正在进行重组。然后，我立即开始着手解散团队，把原本65人的战规部缩小到15人。我的首席财务官汤姆·斯泰格斯提出建议，把曾经在战规部任职并于几年前离职的凯文·梅尔(Kevin Mayer)请回公司，让他管理这支刚刚经历了去粗取精和重新定位的团队。凯文将会向汤姆汇报工作，他和他的团队将专注处理潜在的并购案，另外我们也明确规定，任何并购都需要服务于公司的三个核心优先事项。

事实证明，重组战规部是我接手公司的前六个月里最为突出的一项成就。我知道，此举将收到立竿见影的实际效果，而关于战规部不再牢牢把控公司所有业务的消息，也立马让员工们士气大振。这感觉就仿佛所有窗户一下子被推开，新鲜空气顿时涌动起来一样。

就如公司的一名高管在当时对我说的一样：“如果迪士尼各处的尖塔上挂着教堂大钟的话，那就一定是一派钟声齐鸣的景象。”

<a id="note_1" href="#noteBack_1">[1]</a>　一种提供各种休闲运动设施的会员制俱乐部。

“对。”

我打电话找到彼得，询问他原因。

“我们得确保他们在做正确的事。”他说。

“如果连票价多少都定不下来，那他们就不配在自己的职位上。”我说，“如果我们相信他们应该在自己的职位上，那么票价就应该由他们自己负责。”我取消了会议，虽然这并不是惊天动地的大事，但从此以后，我们曾经所认识的战规部便开始走向衰亡。

就如我之前所说的一样，彼得脑力一流，敬业程度也无人能及，随着公司的发展，迈克尔遇事几乎都只依赖于彼得一人，而彼得也对自己日益强大的权力进行了巩固和维护。他的能力和智力常导致他对别的资深高管态度轻蔑，这也进而引发许多高管对他的惧怕和嫌恶。矛盾逐渐加深，问题越发严重。

<a id="note_2" href="#noteBack_2">[2]</a>　一款供Mac和PC使用的免费数字媒体播放应用程序，能管理和播放数字音乐和视频，由苹果电脑在2001年1月10日于旧金山推出。

根据我的了解，情况并非一向如此。20世纪80年代中期，迈克尔和弗兰克·威尔斯在接手公司的时候设立了战规部，以便协助他们挖掘和分析新的商机。弗兰克于1994年去世，大都会/ABC广播公司于1995年被收购，在此之后，迈克尔亟须有人帮助他一起管理这家刚刚拓展的公司。在没有指定明确的二把手之前，他在决策的制定和迪士尼诸多业务的管理上非常依赖于战规部的协助。战规部所贡献的价值虽然不可否认，但我也能看到，每过一年，他们都会变得更大更强，而他们行使的权力越大，公司各业务负责人的权力也就越发削弱。等到迈克尔将我任命为首席运营官的时候，战规部有65名成员，而整个公司的所有重要决策，几乎都由他们掌管。

乐园和度假区、消费品以及华特迪士尼影业集团等业务的所有资深负责人都知道，他们所管理的部门的战略决策其实并不由自己制定。所有权力都由伯班克的这一个部门集中掌握，在人们看来，彼得和他的团队更像是公司内部的警察机关，而不是各业务部门的合作伙伴。

从很多层面来说，彼得都是一位未来主义者。他觉得我们的业务负责人都是老派管理者，其理念充其量只是在陈规基础上做一些微调而已。对此，他判断得没有错。彼得及其团队都是善于分析且咄咄逼人的人，而他们这种招牌式的能力和态度，是当时公司许多人都不具备的。尽管如此，把蔑视写在脸上也是不对的。这样做，人们要么会因恐惧感而变得屈从，要么会因挫败感而变得漠然。无论怎样，你都是在挫败他们带到工作中来的自尊心。久而久之，几乎所有人都把自己的职责拱手让给了彼得和战规部，而这支团队严谨分析的态度也为迈克尔带来了慰藉。

无论大小决策，战规部都要通过层层解析的筛选过滤，在我看来，这种做法往往慎重过了头。这群才干超群的人为了确保公司利益而对协议精筛细选，如果说这种做法能带来什么好处，也都往往因为行动时间拖得过长而抵消了。这并不是说调研和谨慎不重要。功课和准备都是必须做的。不搭建必要的模型来帮你判断某个协议是否合理，你自然不能进行重大的收购，但你也要认识到，100%的确定性是不存在的。无论你获取的数据有多少，风险仍然存在，而是否要冒这个险，就要靠一个人的直觉判断了。

对于这种由自己和团队分析师们“包办”公司决策的体系，彼得觉得毫无问题。但与此同时，我们身边的各行各业都在跟随着瞬息万变的世界而前进。我们需要改变，需要更加灵活，也需要快点行动。