第一章 转型失败：再赚钱的领域里也有失败者（第3 / 3页）

最后，艾瑞机构中肯地给出了初步建议：“飞虎乐购在未来的实际运营中，须充分依托富士康集团所积累的优势，从营销推广、运营管理、供应链管理等各个方面来提升其网站的访问流量及用户购物体验，才有可能以后来者的身份逐步跻身于3C网购的前列。”

互联网技术日新月异的变化，使得传统企业和互联网企业都不得不接受“转型”。企业转型通常来说有两种形式：一种是被迫转型——当企业自身问题突出、矛盾重重时，不转型就意味着死亡，这时，转型对企业来说，是相当痛苦的一件事；第二种是预见式转型——企业的领导人有着超强的战略洞察力，在危机来临前夕，主动积极的迎合。预见式转型最成功的例子莫过于IBM当年把PC业务卖给联想，从而得以提前完成转型。

这种看法，代表了业内许多人士的观点。他们都认为，飞虎乐购选错了模式，将工厂优势等同于采购优势。与国内一些知名电商比起来，飞虎乐购从品牌商那里所采购的物品在价格上并不占优势。一个匪夷所思的现象是，由富士康公司所代工出的产品，如惠普、戴尔和索尼等品牌，也要从二三级渠道进货；还有一个就是，富士康公司是苹果公司在全球唯一的代工厂，然而飞虎乐购上线一年多了，连一款苹果的产品都没有。

红星公司在发展过程中，始终坚守家居行业，因而，其转型更多体现在运营模式上。1986年成立时，红星公司仅是一家家具生产厂家，连销售这一块都全交由经销商解决。这样一来，产品利润中的很大一部分就都让经销商分摊了。为此，1988年，红星公司开始了第一次转型：采用自设门店的形式实现产销一体化。正是这一转型成功，让红星公司迅速壮大起来。1991年，红星公司进行了第二次转型，通过租赁商场的方式来实现更大盈利。在商场内，既卖自家的产品，也接受其他家居厂家入驻，还代销他人的产品。在这一转型过程中，红星公司在获取巨大回报的同时，也发现了这种租赁模式存在不少问题。比方说，所租赁的房屋并不适合做家居产品的卖场，且环境较差，改造成本高；租赁价格较高，抬升了运营成本；涨租及不能续租的不确定因素较多；服务缺乏足够的保障。这些让持续经营受到了严重影响。为此，红星公司再次转型，开始自建商场，通过减少中间环节、降低交易成本，来达到厂商与消费者共赢的目的。

实际情况是，富士康公司作为制造型企业时，在品牌商那里具有话语权。但当它转变为零售商的身份时，在品牌商眼里，他们自己的身份也随之转变。因而，在为它提供产品时，也就是完全的零售商政策，在价格上也就毫无优势可言。就这样，飞虎乐购所销售的产品，并不具备郭台铭所设想的那种优势。没有价格优势，飞虎乐购与京东商城这些同行比起来，还存在产品线不够健全、没有自建物流而导致的送货速度不稳定等诸多不利因素。这些因素的存在，也就让飞虎乐购在获取经济利益方面大打折扣。

车建新创立的红星美凯龙家居集团股份有限公司（以下简称红星公司）成立于1986年，2007年荣获“国内影响力品牌领袖大奖”和“家居家装行业影响力品牌领袖大奖”，2008年销售总额突破235亿元，连续5年荣登中国民营企业500强排行榜前50位。目前，该公司在北京、上海、广州和深圳等110多个大中城市开办了150家商场。从运营角度来看，红星公司之所以能取得这样辉煌的成绩，离不开其准确的市场动态把握和及时的市场定位调整。换一种说法就是：能够随时把握市场变化的节奏，成功地进行运营模式、经营特色上的转型。

为了扩大销量，飞虎乐购曾做了两项重要性部署——一项是在飞虎乐购之外，组建了富士康公司电子商务部，以福利的形式给富士康公司80万员工发放乐飞虎乐购购物卡；另一项是从3C扩展产品线，将飞虎乐购打造成百货供应商。但是，这两项部署并没有取得实质性成效。据富士康内部员工透露，飞虎乐购购物卡并不是给每位员工都发放了。而那些领取了购物卡的员工，对价格极其敏感，以致成交的订单所获得的利润非常低。即使是这样，员工们的购物积极性也不是很高。自飞虎乐购成立后，每天成交的订单量不过700单。因为富士康公司内部没有人懂百货的运营，以致当百货的销量上不去时，现金流和库存方面的压力骤增，时间一长，就成为了经营上的负担。

富士康公司之所以由制造业开始向电子商务转型，与当时全球大的经济环境有着直接的关系。受2008年金融危机影响，作为全球最大的代工厂，富士康公司的订单明显减少。为了减少金融危机带来的不利影响，他们开始寻求新的业务模式，大力开拓内地市场来缓解对海外市场的依赖。由此，推出了B2C电子商务网站飞虎乐购，希望以此来获得更大的新业务增长点。从另一个角度来看，推出飞虎乐购，有利于富士康公司加强自身对渠道的控制，让生产、销售和服务都处于自己掌握之中，从而推动自主品牌建设和提升发展空间。

与一般电商不同的是，红星商城不仅卖货，还对外招商，以网店的形式吸引卖家入驻。就如同那些实体商城建好以后大力招商一样，红星商城也拟定了详细的招商措施。比如说，商家入驻后，不收取租金等。同时，加大招商宣传力度。凭着多年积起的声誉，红星商城推出后，吸引了很多家居厂商通过交纳保证金的方式入驻。然而，令这些商家没想到的是，自入驻后，不要说卖产品了，连个光顾的客户都没有，用一位入驻商的话来说是：“从开店到现在一个订单都没有！连个鬼都看不到！一毛钱都没赚到！一个东西都没有卖出去！十几万的客人在哪里！我们都觉得心里慌了！”显然，这个入驻商的言语中满是激愤。由此，入驻厂商与红星商城之间的矛盾一步步累积，终至不可调和，于是他们纷纷要求退出商城，退还保证金。

飞虎乐购主营业务为电子消费产品，其次是部分日用百货产品。所销售的商品包括IT计算机、手机通讯和日用百货等，除了富士康代工的品牌产品外，还包括其他厂商的品牌。其销售、支付和配送模式与国内电商基本相同，商品售价对内部员工实行优惠。

从平台的角度来看，红星商城够得上大气。不仅商品多、品类全，而且页面多姿多彩，宣传图片精致、逼真、艳丽甚至奢华，让他们定位的中低档产品，也有高大上的品位。还有就是宣传内容上格外富有人情味。比如说，在推出的一款地板产品上，他们这样表述：“作为一个有生活情趣的人，相信您对于地板的选择，始终都保持着一份睿智。好的地板是一个家的基础，只有脚能感觉到舒适，生活情趣才能得以灌输。您的房子是什么样的风格，那就搭配什么样风格的地板，不仅有协调之美，更让人感到舒适。不要小看不起眼的地板，地板的艺术源于生活，更出于您对生活的爱。”

从飞虎乐购网站的推出时间来看，富士康公司可以说是国内最早进军电商的企业。并且，在外人看来，凭着“世界代工大王”的盛誉，再加上起步早以及网罗人才的决心大，飞虎乐购应该有着十分美好的前景。然而，刚进入2013年3月，就有可靠的消息传出：飞虎乐购已进入清算阶段，面临倒闭。实际情况是，在2012年12月，飞虎乐购董事长杜家滨就选择了离职，随后，又有大量中低层员工选择了离职。对此，人们不禁要问，飞虎乐购是怎样走到这一步的呢？

1.不是每次转型都能成功

从现实中的各种实例来看，从传统型企业跨到流通产业，再跨到电子商务，其中鲜有成功者。而那些成功企业，基本上都是借助于其他电商平台来展开电子商务的。当初，郭台铭就曾找到京东商城CEO刘强东，希望以不超过5亿美元的价格收购京东，但被刘强东拒绝。有人就认为，郭台铭把做电商想得太简单了，认为花钱就能做好。富士康公司的优势在制造资源上，如果当初飞虎乐购定位于销售订制类物美价廉的产品，反而能做出自己的特色。

在互联网领域，转型实质上就是巨大的挑战。即使是主动而为，也不能确保百分之百的成功。在这个领域，有钱好办事的传统观念已经无法发挥神力。比如说，实力雄厚的海尔公司与大名鼎鼎的Argos公司的联手，不到三月就以解散示众；财大气粗的富士康公司向电商转型，最终也难以为继。

在2010年8月，富士康公司将飞虎乐购正式对外开放时，著名的艾瑞咨询机构就不失时机地对飞虎乐购的优劣势进行了点评。他们认为，飞虎乐购存在资金、采购和未来的物流等方面的优势；同时，还存在缺乏流通渠道的运营经验、在用户消费习惯方面缺乏优势等方面的劣势。他们指出，飞虎乐购的面世，首先带给富士康公司的是巨大的机会。当时，国内网购市场正呈高速发展态势，用户对网购的需求在不断增加。这其中，像飞虎乐购所销售的数码、通讯和IT类的产品需求量最高。把握住这些机会，将极大地促进飞虎乐购的快速发展。为此，飞虎乐购必须着力解决自身还存在的各种问题。这些问题主要包括网购市场竞争激烈、在用户吸引方面和提高用户忠诚度方面还缺乏行之有效的措施、线上线下销售渠道平稳方面缺乏经验等。

然而，事实表明，在现实中有着超强战略洞察力的领导可谓少之又少。目前普遍存在的情形都是企业通过一个产品一旦过上了好日子，随后便把主要精力都用在维护这项产品或围绕这项产品进行调整上。可是，这样的好日子只能保持两三年。两三年之后，企业领导层才在突破无望的情形下想到了转型。这种被迫转型的企业在转型方面也花费了不少气力，但往往事与愿违，最后只能以失败告终。

2012年8月，红星公司名为“红星商城”的电商平台正式上线。该平台推出网上购物商城，经营的内容还是红星公司主营的建材、家具和家居这三大类；在经营特色上包含了家居品牌团购、精品选购、装修咨询和家居助手之类的服务内容；运作形式与其他电商没什么区别，无外乎消费者通过在线挑选商品、下单，然后由物流进行配送。当然，也包括30天无理由退货、先行赔付之类的售后服务。

一位熟悉飞虎乐购内情的人士透露，自进入2012年，飞虎乐购的流量就一直走低，进入2013年，这种趋势还在延续。并且，飞虎乐购在内部运营和管理上一直存在着很多问题——从运营上来说，飞虎乐购由台湾人创立并运营。他们的整个运营思路并没有随市场环境的变化而及时调整，显得封闭而保守，以致整个团队在创新上缺乏动力。从管理上来说，现任负责人已被架空，而公司管理层又不怎么懂电商，再加上内部分歧很大，很难达成统一意见，也就严重影响了战略发展。还有就是业务发展上存在定位错误。飞虎乐购经营的产品主要针对内部员工，有人为此形容道：“这样面向内部人员销售的经营方式，就好比把实体店开进了监狱中。”

从红星公司的发展历程可以看出，它之所以能不断取得成功，首先与其转型的成功分不开。在2012年之前，红星公司还没有过转型失败的情形。不过，应该看到，红星公司在2012年之前转型的成功，都是建立在传统运营模式之上的。而进入2012年，国内正是电商崛起的时候。电商崛起，同样对传统的家居行业造成了巨大冲击。不管红星公司愿意不愿意，一个明显的事实是，在电商的挟裹下，其家居市场销售份额不再是受到蚕食，而是被赤裸裸地切割。因而，面对新形势，进行新的运营模式转型也就成为了红星公司的必然选择。

虽然飞虎乐购是由富士康公司总裁郭台铭亲自操盘的项目，但电商界普遍认为，他实际上已经没有东山再起的机会。在2009年飞虎乐购成立时，郭台铭曾对它寄予厚望，希望借助这个平台，将自己的产品由制造延伸至终端零售，让从生产到线上交易的整个过程都处于自己的掌握之中。然而，他的一些做法，让人感到不可思议，原中国新蛋网CEO顾建兴就认为郭台铭打错了算盘：“许多做法不为电商人理解，犯的都是低级错误。已经在死路上，不如趁早关门算了。”

1996年，红星公司在市场推广上进行了转型，实施了打造品牌的策略。当时，他们提出了这样一句口号：“像炼油一样，不断把好的提炼出来，把差的淘汰出去。”这种做法，一度让红星公司成为了中国家居市场优化品牌、升级市场的引领者。1997年，红星公司创建连锁品牌市场，在全国通过连锁运营的模式来实现快速扩张；2003年11月，建设绿色生态家居商场，将商场打造成为融商业经营、休闲观光于一体的购物中心；2007年，参照西方Shopping Mall模式，推出了情景化布展与体验式购物相结合的商铺模式；2008年6月，在上海推出了大型公园式家居商场。到2012年，随着第100家商场落成，红星公司在成为中国家居流通业第一品牌的同时，也成为了国内家居行业第一个拥有百家商场的企业。