第四章 模式之殇：不接地气的东西经不住时间拷问（第2 / 7页）
在裁员之后的三四年里，亿唐网仍然推出了手包、背包、内衣等生活用品，甚至还创办了一家自己的模特公司，专门投资拍了一部名为《我的太阳》的校园电影。唐海松即便是在失败六七年之后，仍然没有忘记自己当初那个“只要看到黄色，大家就会想起我们——亿唐”的宏愿，仍然在试图做全。
在2000年之前，5000万美元是什么概念？当时正常国家企业人员的平均工资在1000元左右；而在几年之后，腾讯公司经营遇到困难时，马化腾期望的出售价格才是60万元人民币；而在中国第一波互联网浪潮中崛起的网络公司一般的初始资金也只在几百万元人民币左右，有的更少。因此，亿唐网在当时可以说是弄到了一大笔钱。那么，DFJ、Sevin Rosen Funds两家美国投资公司为什么一下子给了唐海松如此多的钱呢？这在于唐海松身上的“精英”色彩。
唐海松1974年出生于中国上海，1989年毕业于复旦大学物理系。但是，理工科出身，并且拥有理学学位的唐海松并不想搞研究——当时流传着“造原子弹的不如卖茶鸡蛋的”这样的说法。这说明当时的商业多么蓬勃，于是唐海松决定下海经商。
毕业一年之后，唐海松去了美国，在当地靠替人做杂务、洗碗等维持生计。一次，他在哈佛的一位同学拉着他去参加麦肯锡公司在哈佛的招聘活动，唐海松抱着试试的态度也提出了申请。对未来事业的一番热情，让唐海松通过层层审核，成了麦肯锡招聘的第一个只有中国文凭的中国人。之后，唐海松凭借麦肯锡公司，开始进入商业领域。可以说，唐海松的这些经历，完全可以写成一部小说，而且是符合西方“美国梦”的偶像小说。
唐海松在进入麦肯锡公司工作几年之后，又继续到哈佛大学进修，并且拿到了工商管理硕士学位。在美国，尤其是在麦肯锡公司以及哈佛大学，本来就存在精英意识的唐海松，内心的精英意识变得更强了。为了回国进行互联网创业，他专门邀请了一大批与他类似的精英人才，而他所做的公司人才招聘设想，也是从全国各大高校招聘，或者直接到世界各大著名公司挖人。也正是这些做法，让唐海松成功获得了具有精英意识的美国两家投资公司的风险投资。
在亿唐网创建初期，整个公司内部有一半以上的人员来自北大、清华、哈佛、麻省等世界知名学校，其中更有不少人曾经在麦肯锡、博雅等大公司工作过。也就是说，亿唐网完全代表着精英阶层。
中国的图书市场规模有三四百亿，这三四百亿看似数量很大，但是其中包含了80万个品种。因此，低价格、低利率是中国现在图书市场的主要问题。在低价格、低利率的客观条件之下，一本书本来就赚不到几块钱，徐智明还要建立自己的配送体系，可想而知会收获什么后果。当时快书包所有的成本花销当中，人员成本占到了70%～80%，仓储成本占到了10%。而徐智明也承认，在2013年智能手机普及率大大提升以后，人员地理定位变得日趋完善，但快书包却没有抓住那个机会，将销售终端从电脑转移至手机，从而大大削减物流配送压力。这个机会的遗失是徐智明心里的一大遗憾，“天与不取，反受其殃”，没能跟上时代进步的节奏，从而完善自己，造成了快书包的最终灭亡。
<b>（4）快书包从图书的单一配送发展到多项配送是否合适？</b>
快书包在最初只进行图书配送时，需要的仓库容量以及配送人数都很有限，但是当配送种类增加到500多种的时候，就必须要加大自己的仓储配送规模。加大仓储配送规模，就必然导致一个问题——开支不断增大。
仓储必备的仓库以及管理人员，配送必备的工具以及配送人员，这些都需要大量资金的支持。通俗来讲，每天都必须负担起仓库、房屋的房租，车辆的维护费，人员的工资。但是，总融资才两千万元的快书包，在没有足够盈利的情况下，该怎么担负起这么一大笔必要支出呢？快书包就如同一个还在成长的婴儿，而那些必要支出则相当于给婴儿放血，虽然短时间内，婴儿并不会因失血死亡，但长期不处理必然会导致婴儿夭折。
这么明显的事实，我们外行都能够认识到，为什么徐智明还要如此做呢？
当时，一篇文章显露了唐海松的心声：“当亿唐队的球迷们从睡梦中醒来，拧开亿唐牌的牙膏，用亿唐牌的牙刷刷完牙，倒上一杯亿唐牌的牛奶，走上亿唐网站，先看今天的亿唐新闻，再到亿唐本地指南中为晚上的聚会订好亿唐晚餐，然后穿上亿唐牌的牛仔服，蹬上亿唐牌的旅游鞋，骑着亿唐牌的自行车匆匆上路……”就是怀着这样的梦想，唐海松说出了“看到红色，人们会想到可口可乐；看到山德士上校，人们会想起肯德基。我希望几年之后，只要看到黄色，大家就会想起我们——亿唐。我们的宗旨在于把积极的生活态度、优雅的生活方式和紧密的社区精神带给新一代的中国人”的豪言壮语。
与当时在第一波浪潮中创业的丁磊、李彦宏不同——丁磊、李彦宏在创业之前，从事的是软件或者程序的工作，并且依靠软件、程序，以技术为核心进行互联网创业，而唐海松的格局要大得多，他是从经营出发，在互联网上进行商业运作。
在2000年，亿唐网光宣传就花费了300万美元。这笔投资已经相当于数十个互联网创业公司的资产总和。而且，在当时亿唐网的经营范围远远超过了互联网范围，不仅进行网页、网站运作，还开发自己的手表，甚至还拍了电视剧。可以说，在当时的唐海松眼里，只要是能赚钱的行业，他都想插一脚。
亿唐网不仅有新闻内容，还有校园专栏、女性专栏以及房地产专栏。唐海松还专门推出了名为“亿唐卡”的VIP购物卡，而且把主要精力全都投入到了这个综合购物卡的运作上——他已然开始向自己“用亿唐牌牙膏，喝亿唐牌牛奶”的设想前进。
亿唐网在当时确实在各方面花费很多，有传言说亿唐网在一个月内挥霍掉了一亿元。但持续烧钱的运作策略，并没有帮助亿唐网真正形成盈利，这使唐海松不得不对公司进行重整。经过裁员，公司从一百多人变成了三十多人，而且亿唐网不仅没有吸引到足够的“明黄一族”，甚至还开始将自己“明黄色”的彩色定位改变了。虽然唐海松以及公司决策层对公司的文化定位进行了变更，但是在整体运作模式上，还没有什么大的改变。
当初，快书包的扩展速度在2～3倍左右，但是投资方希望快书包能够快速占领极速配送市场，期望扩展速度提升到30～40倍左右。这就要求徐智明必须将自己经营的范围不断扩大。虽然这些种类当中，也并不是没有成功的项目——据徐智明说，快书包的口罩和零食卖得特别快。但整体上说，通过拓展市场带来的盈利，却远远小于增加必要仓储以及配送人员带来的负担。
从以上几个问题可以看出，快书包之所以最终失败，就在于没能控制好必要的成本。可以说，占总成本达到70%～80%的庞大人力以及10%的人力花费，是其失败的根本原因。一个初创企业，必然要经历从入不敷出的“赔钱”阶段，发展到收支平衡的自给自足阶段，在快书包这种初创企业成立之初，它不可能有多少盈利来支撑每年数百万的开销，因此必须持续往里贴钱，但连续四五年的贴钱，就是再有眼光的投资公司，都很难再对其保持信心。
2.无实战经验的团队没法带来接地气的东西
亿唐网是随着中国互联网第一波网络浪潮而崛起的一家概念网络公司，创建之初，它的团队就有着梦幻一般的成员。创始人唐海松是哈佛商学院工商管理硕士。此外，他的团队中还有5个哈佛商学院的工商管理学硕士以及芝加哥大学的工商管理学硕士。在1999年，中国对于哈佛等国外名校相当迷信，工商管理学硕士，尤其是国外高等院校毕业的工商管理学硕士，更是被认为是“天才”般的人物。当时，无论是自主创业，还是进入企业部门，“海龟”都十分受欢迎。
在1999年亿唐网开始创建的时候，中国的互联网还在萌芽，像百度、腾讯等代表中国特色的互联网企业还处在酝酿阶段。而唐海松凭借自己的良好创意，再加上中国庞大人口基数下广阔的互联网前景，以及自己梦幻般的团队组合，说服了当时美国的DFJ、Sevin Rosen Funds投资公司。当时，两家公司给了唐海松两期总共5000万美元的投资。