第十二章 考量资金：做好沟通，还要扼住快速套现的心（第2 / 4页）
24券网站平台运营内容为：每天推出一款生活精品，这些精品的提供者包括中西餐、影剧院、音乐会、酒吧等10多个经营商家或店铺。在24券上的购买人数达到成团数目时，这些商家或店铺就会提供超低折扣。通常这个折扣低于5折，甚至可以低至1折。24券网站平台的功能，就是架通消费者与商家之间的桥梁，并实现与商家之间的合作共赢。经过1年多的运营，24券成功跻身于中国规模最大、在线用户数量最多的团购网站之列，业务覆盖全国200多个城市。然而，到2013年1月10日，由杜一楠一手创办的24券，竟然又由他亲口宣布倒闭。个中缘由，除了市场运营方面外，最直接的还在于投资人与创始人之间的矛盾公开化、尖锐化。
行业内公认的是，杜一楠曾担任过投资经理，因而在融资方面有过人之处。他回国创办24券后，很快就吸引来了外资的注入，最大的投资方是马来西亚成功集团。成功集团的经营项目涉及购物中心和保险公司等领域，旗下共有150家公司，其中在全球各地上市的子公司就有10多家。在中间人的介绍下，成功集团董事会成员Kenneth Chang第一次向24券投资600万美元。随后，Kenneth Chang和成功集团另一位成员James Seng先后进入24券董事会。获得投资后，杜一楠决定迅速在全国扩张24券。仅半年时间，就将业务扩张到全国10多个城市，公司内部员工增加到400多名。他这样做，就是希望以这样的运营成效获得投资人的再度注资。
2011年7月，杜一楠的愿望得以实现。在马来西亚投资方的引领下，鼎辉、伟高达也跟着进行了投资。这笔投资一共2400万美元，有了这笔钱，杜一楠开始了更大规模的扩张。在很短的时间内，他就将24券业务拓展到全国102个城市，公司的员工一度高达4500人。
这个时候，国内团购网之间的竞争达到了空前激烈的程度，拉手网、窝窝团网、糯米、美团、大众点评等网站之间开始了你追我赶。在5～10月间，窝窝团已高调启动了上市计划，拉手网向美国证交所提交了上市申请。24券的投资方给杜一楠的要求是，在市场竞争中，力争做到第一。为此，杜一楠很快联系德意志银行，准备将24券在美国上市。
不过，令杜一楠感到棘手的是，到2011年9月，由于先前的疯狂扩张，24券的财务出现了巨大问题。24券同其他团购企业一样，团购业务的毛利只有5%，而需要支付给商家的账款已经超过8000万元。为解决盈利乏力问题，杜一楠在2011年曾先后聘请过五位CFO。然而，情况并没有得到好转。到2011年11月时，24券账户亏空。为此，杜一楠开始大幅裁员撤站，在四个月时间内，其4500多名员工一下子锐减到300人。而留下来的员工，也不再发放现金工资，改为发放4000元团购券充抵。这一举措，一度将24券的负债降到4000万元，月亏损由400万元降到30万元。
进入2012年，杜一楠向马来西亚投资方表示，一旦公司难以为继时，他会把公司卖掉。由此，换来了成功集团在1月和4月的两次追加投资，共计1000万美元。在这之后，杜一楠开始在业内寻求收购，所接触对象包括Groupon、Livingsocial和高朋等多家网站。不过，由于看到24券负债太多且发展潜力有限，所有的谈判最终都无果而终。
出售一事迟迟不见效果，让投资方失去了耐心。准确地说，是对杜一楠失去了耐心。他们刚开始希望通过协商的方式让杜一楠主动请辞，放弃在24券的任职。这恰是杜一楠所不能容忍的，因而双方由此积下矛盾。2012年6月，马来西亚投资方有了放弃24券的打算。9月，马来西亚投资方代表飞到北京召开董事会。此时的24券，创始人基本被架空——在董事会的6个席位中，投资方占了4席，创始人方COO彭雷已经离职，只剩下杜一楠。开董事会时，投资方支开杜一楠，进行了单方面的会议。会议结束后他们对杜一楠说：“我们认为你只能拿3%～5%的权益，否则一切免谈。”
到这时，杜一楠才明白自己已被董事会架空。于是，他采取了反击措施——他以CEO的身份免除投资方一位临时COO的职务，并指责成功集团有意实行金蝉脱壳之计。投资方代表则指责杜一楠未经投资方同意就解除同事的职务。由此，双方的矛盾升级。
矛盾升级后，双方还是进行了最后一轮谈判。11月，投资方正式要求杜一楠辞去24券CEO及董事会所有职务。而作为条件，投资方承诺只要杜一楠能够尽快地将公司出售，作为回报，如果出售给高朋，杜一楠可获得售价的19%；如果出售给其他公司，杜一楠可获得售价的10%。随后，双方还就CEO剥离进行了谈判。当时，有律师给杜一楠的建议是，一旦他与投资方签订协议，那么，他就不再是24券的董事会成员，这时，投资方的现金承诺就会是一张空头支票。出于这种考虑，杜一楠最终没有在协议上签字，而24券也没卖掉。由此，杜一楠和投资方彻底决裂。到2013年1月10日，杜一楠公开声明，24券已经倒闭。
24券倒闭后，有业内人士总结出了一些失败原因。一是团购网的营利模式过于依赖资本；二是创业者缺乏管理经验，具体来说就是杜一楠在战备规划和团队管理方面存在过多缺失；三是运营费用太高，盲目扩张，摊子铺得太大；四是杜一楠在国内既无创业经验，又无人际关系……
事后，杜一楠也撰文写道：“在24券过去的3年中，我承认自己在方向选择、战略打法制定、选人用人方面犯过很多错误。对那些与我风雨同舟过3年的24券同事和友人们，这并不新奇；他们了解我是一个性格古怪、身上有着很多缺点的人，因此对于所有曾经坚持到最后的24券人在这3年中对我一如既往的耐心、包容、理解、信任与支持，我心怀感激。没有你们，就没有24券。”
不过，不管事后人们对24券的倒下有着怎样的心态，一个不争的事实是，24券的倒下，直接原因在于投资人与创始人之间因股权变更而引起了内斗。这种内斗让继续合作很快化为了泡影，最终商业上的合作共赢也就只能变为不欢而散。
3.外资注入，也难圆创始人创业之梦
提起当年中国汽车网的CEO张小川，许多知情人都会以惋惜和遗憾来对其进行归总。张小川有着海归的背景，为人儒雅有风度。然而，他一手创办并转型的中国汽车网和他本人，最后都在市场的考量中败下阵来，深负众望，狼狈出局。
中国汽车网创建于2001年11月，由万向集团实际控制。2004年底，万向集团将中国汽车网与旗下的万向通信公司合并，统一称为“中国汽车网有限公司”，由时任万向通信公司总裁的张小川出任CEO。万向集团原有的中国汽车网，是一个专注于汽车零配件的网站。经过合并后，很快转型为垂直门户网站。张小川就是推动并实现其转型的操盘人，他的目标就是，把中国汽车网打造成中国最大的汽车消费社区。
在运营模式上，张小川立足于汽车产业，通过中国汽车网为汽车消费者提供服务。具体推出的产品线分为三大版块：内容、电子商务和社区——在内容方面，除了门户网站上推出的各类信息外，还与全国超过20个省（直辖市）展开了接入汽车和交通类的无线增值服务。在电子商务方面，开设了全国领先的购车通道车e通，能够为数万家汽车经销商提供快捷服务。比如说，将拥有独立知识产权的GPS定位技术应用于广州交警110系统；成为联通公司全国唯一的定位服务合作商等。在社区方面，建起了独立的汽车俱乐部品牌和社区网络。在张小川看来，中国汽车网已经能够为客户提供全方位、多体验、多平台和单品牌的优质服务。另外，中国汽车网的管理团队，基本上由美国纳斯达克上市硅谷公司高管、国际投资银行专家和国内行业精英组成。有了好的运营模式、具有自身特色且成功实践的产品线和一流的管理团队，谁都有理由相信，中国汽车网将有着非常美好的未来。
事实上，张小川出任中国汽车网CEO后，的确有着非常良好的开局。到2005年年底时，营收超过1亿元人民币，并且在北京、上海、广州、重庆、西安等国内20个大城市建立起了分支机构，从而使中国汽车网成了名副其实的中国最大的汽车消费社区。良好的发展势头，很快引起了外资的注意。2005年10月，中国汽车网顺利完成了第一轮融资，接受了美国创投GGV公司800万美元的投资。GGV是Granite Global Ventures的简称，是一家成立于2000年的美国风投公司，拥有4亿美元的风险基金，在美国硅谷、新加坡和中国上海设有分公司，从事跨国投资业务。
GGV的注资，让张小川的手脚一下子活络起来。在业务运作上，也有了一些更大胆的举措。2006年8月25日，GGV再次注资中国汽车网。同时，国际著名投资银行高盛集团也高调投资进来，让本轮融资金额达到了2500万美元。这些资金的注入，首先就营造出了一个皆大欢喜的开局。这种开局使中国汽车网通过网站高调宣布，将在一年后登陆美国资本市场，在纳斯达克上市。
张小川兴奋地说：“中国汽车网能够在获取GGV入资之后不到十个月内再次获得国际巅峰级投资银行高盛的支持，说明中国汽车网的成功战略和优异执行已经深深地撼动了产业格局。此轮融资的完成，再次树立了中国汽车网在中国汽车信息和服务市场的龙头和标杆地位。”在谈及这轮融资对中国汽车网所带来的巨大推动作用时，他同样兴奋地表示：“我们把中国汽车网定位于中国最大的汽车消费社区，是为了把互联网带来的巨大成本优势，和汽车后服务所具备的巨大市场潜力进行有机结合。在我们网站的背后，集聚了汽车配件，维修保养，买车卖车，保险金融，导航出游等一系列的产品。为中国3000万车主，超过1亿的驾驶员，超过数亿的潜在车主提供一站式的服务。”