33定位（第2 / 4页）

“第三，关于辅导，提醒一点，辅导的真谛是启发，不是告知。下属遇到困难，可以先问他是怎么想的，有什么建议。让他有参与意识，他会更积极主动，对新知识也会理解得更好。”

李坤伸手想拿，拉拉却压住文件不肯马上给他：“不着急，开始说这些内容之前，咱们先模拟一个简单的面试。假设，你是别家公司的销售，现在来应聘陈丰下面的这个小区经理职位，你首先想问HR和大区经理的是什么？”

拉拉说到这里，李坤恍然大悟：“拉拉，今天咱们一开始，你就先让我模拟面试，说出我对经理职位最关心的是哪些内容，然后你又问我喜欢我自己经理的哪些特点—其实这就是在启发我，什么是一个经理的定位，对吧？”

拉拉拍了拍桌面上的文件告诉李坤：“今天要说的内容我已经准备好了，待会儿给你一份。”

李坤等着拉拉展开来谈“发展下属”，她却先问了李坤两个问题：“在你的历任经理中，你最喜欢谁的风格？为什么？”

李坤说：“对！此外，我还想从中判断出，这家公司是销售部强势还是市场部强势，这家公司花钱的规矩是怎样的。对于销售部来讲，市场部是最重要的合作部门。”

李坤想了想说：“我最喜欢田野的风格。至于为什么—田野通常都会放手让我去做，我做得好的地方，她还时常让我和其他同事分享，这让我感到她重用我、信任我，还让我感到自己是一个标兵，所以我干得很来劲儿。有时候遇到情况复杂不太好办的局面，她再为难也会果断做出清晰的决定，这样我们做下属的，感到方向很明确，不迷茫。当然，偶尔也会有决定做错的时候，这时她会把错都揽到自己身上，从不把责任往下属身上推。老实说，我在田野手下这几年，干得很开心，也很充实，感觉自己进步了很多。”

“你想知道你有多少资源可用？”

“过去，田野是你的经理，现在你自己要做经理了。咱们一起来看看，一个经理应该如何带好下属。

李坤对此毫不含糊：“明白！这个肯定！不仅对于自己的业务指标如此，如果其他团队遇到困难，我还会非常乐意尽我的能力为大区多做贡献。”

“为什么？”

拉拉见李坤在业务指标上拎得很清，暗想：难怪陈丰会升他，关键问题上，李坤和陈丰的确保持了高度一致。

李坤说：“我会问这个经理需要带几个销售代表。如果可能的话，我希望能大致了解一下这些销售代表的经验和表现。”

拉拉继续给李坤讲解示意图：“此外，这个图里，上方的‘与上级保持一致’，还有右边的‘建立和维护客户关系’，这些对你都不是新东西，只不过现在的分量和范围比以前更重更大了，但方法和原理没有变；图形下方的‘发展下属’，还有左边的‘跨部门沟通合作’，这两条是你原本不涉及或很少涉及的部分，你需要特别留意。”

“我会问销售费用是几个点，市场资源是几个点。”

“首先你得给下属设定清晰的工作目标。所谓领导，就是给大家指明方向的人，所以很重要的一点，得明确沟通你的期望，到底你要人家做什么、怎么做，说清楚，别让下属猜。

“然后你会想问什么？”

“第二，分配任务和资源要公平合理。

李坤不假思索：“首先当然是想了解销售什么产品，负责哪些区域，指标是多少。”

“当然，所有公司开门都是为了做生意，不是为了做慈善，公司雇佣的每一个人，都是要能完成任务的。咱们继续，接下来你会想了解什么？”

李坤点头表示明白。

李坤说：“是这个意思。我觉得应聘任何职位，首先得搞清楚人家需要任职者做什么，我得估量一下自己是否有实力完成业务指标。”

拉拉指着图形下方的“发展下属”说：“尤其是‘发展下属’，对一个经理来说意义重大。”

拉拉笑道：“当然。”她站起身走到白板前写上“业务指标”四个字，在左边，又写上“跨部门沟通合作”。她回身对李坤说：“所以，你首先想了解的是这个岗位的‘业务指标’。”