59被嘲笑或者被怜悯（第2 / 2页）

拉拉是在本部门的经理会上第一次知道了所有岗位的级别。

拉拉想，为今之计，只好暂且忍耐，等到来年五月，趁着公司要全面审视级别评定的情况再提要求。这样，等于给项目经办人一个台阶—任何的变动，他们都可以说是市场发生变化所致，而不是当初弄错了。拉拉认为这算是一个顺势而为的策略，比起逆势而动，前者成功的可能性至少会更大一些。

在DB中国新的宽带体系中，经理视其重要程度的不同被分为四、五、六共三个级别。拉拉被定为四级，在经理级别中，她得了个最低的。

关于适应市场变化以及反映公司内部的变化，是曲络绎在解释项目的工作原理时给出的说法，拉拉虽然出于高度关注而完整地背了下来并铭记在心，但仍不过是一知半解。应该说，等待一个恰当的时机不失为正确思路，然而，心中的不满亦使拉拉产生了偏见，她把曲络绎的说法偏激地理解成他为可能的失误而预留的台阶。其实，从专业角度来看，曲络绎的说法本身的确无可挑剔。

DB中国完成了薪酬宽带制项目，根据各岗位对企业利润的相对贡献度，也就是说谁是实现利润的关键环节、次关键环节等，依次排队，重新审视确定了各工作岗位的级别。

销售经理们都是很强势的，有朝一日知道了你杜拉拉的级别，他们表面上或许会和从前一样对待你，可你又怎么能不想到在他们内心，你正在被嘲笑或者被怜悯呢？

碰壁的人并不就此偃旗息鼓，他们采取了抱团取暖的策略，顶不济事的就发发牢骚说说怪话，或者暗地里消极怠工；有面子的干脆直接找到总裁齐浩天提意见，或危言耸听或慷慨陈词，不一而足，销售和市场效益的总监正属此列。部分效益经理的主要职责是对销售团队的专业辅导，包括销售技巧、产品知识和区域业务计划，还会经常随同小区销售经理拜访客户，目的是实地观察其销售行为，并予以必要的辅导—宽带制后，小区销售经理的级别是五级，而效益经理是四级，这样一来，负责教人的觉得没法教下去了，除非把他们也定为五级经理。出于对曲络绎的信任和支持，齐浩天向来不太干涉曲络绎的工作，可效益部是一个很重要的部门，效益总监又说得在理，于是齐浩天这回还是出面了，他把曲络绎找到他的办公室，客客气气地表示他认为效益总监的意见言之有理。总裁发话曲络绎不好一点儿面子不给，他先表示了对总裁的感谢和对效益总监的理解，同时请总裁不要担忧，然后他使用了大量专业名词为HR的评定结果辩护。齐浩天耐心地听曲络绎把话讲完，虽然他没有完全弄懂那些专业名词，但他听明白了曲络绎的结论，而他不想太勉强曲络绎，反正该表的态他已经表过了，就说：当然，你对HR的工作结果负责，最后的决定由你来做。

拉拉马上意识到自己的工作难度和贡献度明显比雷恩大，因此好歹不该和王宏的下属雷恩处在同一个级别；就算她不在乎这一点，她在工作中可是时常要和大区经理共同工作的，有时候免不了还要挑战大区经理的决定。而以往在南区的民间意识里，杜拉拉和大区经理陈丰、孙建冬在工作上是可以平等对话的，可现在自己的级别比大区经理的下属—小区经理的级别还要低，这以后还怎么和销售部一起工作？

拉拉留心观察了两周，至此，她彻底确定了原先的判断：现在去找曲络绎沟通，毫无用处不说，弄不好反而更加不利。

有了参照物，拉拉便判断出自己被定低了。这就叫不怕不识货，就怕货比货。

定下策略后，拉拉稍感心定。谁知，更大的打击在后面：新的工资单出来了，拉拉一瞧，嗬！系统显示，她原来的头衔“人事行政经理”，已经简化成了“行政经理”，“人事”二字不翼而飞！

六月中旬的上海，天气一日热似一日，上下班打车越来越难了，叫车的人光凭机智和耐心还不够，还得拿出勇气和信仰才成。

拉拉愣了半晌，心说：我还在这儿混个什么劲儿呀！得，跳槽吧！有条件要上，条件不够创造条件也要上—反正不能再这么被动下去了，我要翻盘！

可话说回来，她的事儿她自己不提要求，就更别指望别人替她出头了，何况她觉得有责任替自己手下十来号人的利益考虑。

陈丰和孙建冬这些大区销售经理是六级，他们的下属，张凯、梁诗洛、施南生、李坤，这些小区销售经理则被定为五级。

有一点拉拉很拎得清：不要因为曲络绎对培训生项目的失败坦然认错，就以为他对别的失误也会爽快纠正。对曲络绎来说，那需要一个恰当的时机，以及足够的无可回旋的事实。

所有“纯粹”的HR经理们，王宏和童家明他们都是六级，他们下属的HR专员是四级，比如王宏手下的专员雷恩就是四级。

说到时机，拉拉想到曲络绎在员工大会上做相关沟通时，曾提到公司下一次审视评级的时间是来年五月。到时候，一来会通过必要的更新以反映公司内部一年间发生的变化，比如某个岗位的工作内容可能因为业务需要发生了增减；二来届时DB将参加著名薪酬顾问公司组织的欧美企业年度薪酬调查，根据最终的调查结果，DB亦会做出相应的调整，以适应市场变化。