第4章 星巴克魔咒——无所不在（第1 / 3页）

雇用康奈尔这样手腕强硬的经纪人自然会使得星巴克在竞争中所向披靡，但是舒尔茨要打入旧金山的决心也不可小觑，他愿意不惜一切代价实现目的，因为这里是公司的精神教父皮特咖啡店的所在，现在是由舒尔茨的旧时导师杰里·鲍德温在经营打理。在鲍德温于1987年将星巴克卖给舒尔茨时，合同中还包括非竞争性条款，规定星巴克不得在1992年之前进入旧金山湾区。非竞争性条款的有效期刚满，鲍德温就收到舒尔茨的一封信，这可是来者不善，信中要求买下皮特咖啡店。鲍德温后来对《洛杉矶时报》谈到这封信时怒不可遏：“他明显就是在威胁，‘我们要打垮你’。”是他帮舒尔茨进入咖啡这一行，如今这家伙反过来要威胁自己？鲍德温拒绝了舒尔茨的要求没多久，他就意识到他这位曾经的学徒对此事有多么上心，星巴克在旧金山切斯纳特街开了一家店，这里距离皮特咖啡店不过几家商铺之隔。一位早期星巴克的员工道恩·皮诺这样讲：“这就是霍华德的风格，他是个街头小霸王，他和杰里原本是朋友，现在他却要抢走生意，让杰里出局。他把店就开在了马路对面。当我第一次见到这种情形时，我冒出了这么句：‘我的天，他这是疯了吗？’”

正如我和咖啡界中几乎所有人的谈话一样，只要一谈到星巴克，奥基夫就会滔滔不绝地打开话匣子：“我们要比那个大美人鱼高12英尺。”他是指泰利咖啡的新办公楼和烘焙厂恰好比附近的星巴克总部要高一些。“我们还搞到一个13英尺高的T恤。”他补充道。但除了几次公关失误之外，高度似乎是泰利咖啡较对手胜出的唯一优势。一次，星巴克承诺要提供“终身免费拿铁”作为一次慈善义拍的奖品，但令舒尔茨感到不爽的是，中奖的居然是奥基夫。现在每个月舒尔茨的助手都要给奥基夫寄去100美元的星巴克礼品卡，而他都不舍得用。他高声叫道：“我这是花了5 000美元买到的，可是这估计会给我带回价值10万美元的广告效益。”据说他还在星巴克公司的野餐会上亮相，志愿做水桶活人靶，所有这些都是为了刺激舒尔茨。奥基夫说：“按我的说法，这就是一种爱恨交加的关系。我爱他，他恨我。”

人们可以这样来评价，而不必为星巴克无所不在的奇特表现而感到无所适从，但有些情况则更为严重。根据美国交通部的数据显示，1995~2001年，早间开车上班族的短时间停车次数（例如去购买一杯拿铁）增长了近400%，导致大量的燃料浪费、更高的污染、更严重的交通阻塞，因为有更多的驾驶者需要在路口进进出出。或多或少也不足为奇的是，交通分析家南希·麦卡金将这一交通乱象称为“星巴克效应”。人们甚至还说，星巴克会激发顾客明目张胆的犯罪行为。2002年，俄亥俄州查格林福尔斯的当地报社记者花了整整3周时间监视城中的星巴克，结果显示每天早上在最繁忙的北大道上平均有36人会乱穿马路，去光顾咖啡店。

舒尔茨可能永远都不会这么想，但是他的同事对奥基夫可不是那么讲究策略。当我提到奥基夫时，霍华德·比哈尔脱口而出，“人渣”。接着又马上补上了一句，“不好意思，我骂人了”。奥基夫的很多离谱举措仅仅是为了让人们从泰利咖啡的赤字账面上转移注意力。和许多在这一行苦苦挣扎的人们一样，奥基夫在创建泰利咖啡之前也没有从业经验。星巴克的前任烘焙师凯文·诺克斯这样认为：“这些人都没有清晰的立场。就以泰利咖啡为例，那家伙以前就是干房产出身。还有个驯鹿咖啡，这些人都代表什么呢？他们也就是些生意人，想从中挣些钱罢了。”

把所有这些内容总结起来，从店面位于右转弯位置到轮毂和车辐式扩张模式，大家就可以看出为何鲁宾菲尔德会执意将星巴克称作一台机器：企业的扩张规模相当庞大，效率堪称史无前例。这一开店的迅猛势头有时会产生一些令人发笑的结果。2003年，星巴克在圣迭戈郊外的卡莎德欧洛社区打造了一家门店，公司挂出条幅，打出倒计时的字样，对外宣传这是圣迭戈县第100家星巴克店，但这一切都徒劳无功，因为实际上这是第101家。新店开业后，《圣迭戈联合论坛报》做出报道：“星巴克在中途岛地区昨天也有店开张营业，而且时间是在早上5:07，较这里还要提前9分钟。”天啊，被发现了！在顾客将这里列为自己“最钟爱的星巴克”之前，还有一个问题需要解决，因为公司又开了一家店，离家或办公地点距离更近。这令顾客左右为难，《华盛顿邮报》记者乔尔·阿肯巴克表示：“你是该做出调整，还是忠实于最初的选择？或者其实二者并无差别？”实际上星巴克对这样的窘境还是提出了解决办法。“选择那家让自己不会有不良回忆的门店。”公司一位高管曾做出这样的解答。如果一家门店的色彩搭配“让你回想起儿时非常不快的感受，那么只消往前走，经过三家商店，就能看到一家风格不同的星巴克，你会觉得‘我还是更喜欢这里，这里让我感觉更好’”。

独霸咖啡市场

但是尽管获得了些许成功，为了保住仅有的市场，驯鹿咖啡还是要面对每家咖啡连锁店都要面临的问题。其一就是长期以来高层都存在问题，公司已经经历过几次管理层的变动，在上市后，股价很快就急转直下。此外，驯鹿咖啡还曾有过不少次运气不佳的经历。2000年，公司的创始人约翰·帕克特和金姆·帕克特将其所有权股份卖给新月资本投资公司，这是隶属于第一伊斯兰巴林投资银行的一家投资机构。出于明显的原因，这一联系在2001年9月11日后显得问题丛生。在次年夏天，有关驯鹿咖啡在资助恐怖组织的传言不可避免地在互联网上四处流传。公司的销量应声而落，甚至不得不关闭其在芝加哥的所有业务。当然第一伊斯兰巴林投资银行（后迅速更名为不那么刺眼的雅卡银行）根本与恐怖组织无关，不过是要求其商业行为要遵循部分伊斯兰的教义，例如要对盗贼处以截肢的刑罚，对同性恋处以死刑，或是允许或反对殴打妻子之类。（驯鹿咖啡只是必须遵守伊斯兰教义中的金融法则，例如禁止收利息，但是若关联到其他地方，那些争议性内容并不适用于更广泛的公众。）从很多方面来说，驯鹿咖啡的困境证实了为何在星巴克身后并无第二大咖啡公司的存在，在这一行业甚至没有类似苹果公司与微软公司的对峙局面。由于管理不善、粗心以及命运不济，各个挑战者都步履蹒跚，难以为继。^{<a id="note24" href="#note24n">[24]</a>}那些幸存者则遭到星巴克的无情攻击。

从某种角度上来讲，驯鹿咖啡已经从这一机会中受益。公司现在经营着450家门店，在科尔斯2003年接管时，公司仅有180家店。公司还于2005年在纳斯达克交易所完成了首次公开募股。驯鹿咖啡的营收基本不是问题，它以朴实低调和受孩子欢迎的环境氛围，以及山中小屋式的设计风格，配以噼噼啪啪燃烧的壁炉，成为某种反星巴克式的定位成功典型。

下面来看星巴克的竞争对手，这两家也是粗心大意的典范，即大型咖啡品牌雀巢和福爵。几十年以来，精品咖啡行业一直在时刻准备着，就像提防着一只800磅重的大猩猩来到咖啡店一样，对那些来自宝洁公司或菲利普·莫里斯公司（两家公司分别拥有福爵咖啡和麦斯威尔咖啡）的后来者冷不丁地给出一拳。但是这些大品牌从未出手，它们只是在原先的广告上做些新花样。例如，2001年在MTV（音乐电视）中经常播放一个福爵速溶拿铁咖啡广告，其中三个20出头的时尚青年坐在沙发上喝着咖啡，一脸的无聊表情，从画面上方传来一个声音说：“这不是让你坐下来慢慢喝的那种咖啡，因为此时世界正与你擦肩而过。”这让几个年轻人为之一振，他们从沙发上一把扯下坐垫，将其顺着白雪皑皑的山坡丢了下去。现在这些人一定是在找地方修理沙发，因为没人肯买他们的账。

科尔斯发现自己深受现在所从事行业的吸引主要是因为在咖啡店行业中有一个奇怪的说法：星巴克身后没有真正的亚军。考虑到20世纪90年代所激发的意式咖啡狂潮，人们总是希望能有别人也会从这一全国性的热潮中分得一杯羹，但星巴克让所有的挑战者都铩羽而归。当科尔斯卖掉自己的第一家企业——大美国曲奇公司之后挣了些钱（按他的话说是“多亏上帝保佑”），正在考虑下一笔投资的去处时，却发现星巴克和所有其他咖啡店之间存在着巨大的差距。他说：“我看到了星巴克的强大，但是我却不知道谁是第二大咖啡公司。经过一番调查，我发现第二大公司居然是驯鹿咖啡，我简直不敢相信，仅有150家店就可成为行业第二。我一直在谷歌上搜索相关资料，因为我没法相信这居然会是真的，我觉得这里应该有机会。”

精品咖啡运动也逃过了快餐业巨头的魔爪。能和星巴克的建店技巧有一拼的非麦当劳莫属，但是麦当劳进入咖啡店市场之举让人觉得公司定会血本无归。消费者总是把咖啡店和精致以及社区的概念联系在一起。可是麦当劳却引入了麦当劳咖啡店的概念，对于大多数美国人而言，贴上麦当劳的标签就等同于廉价、塑料、俗气，公司却装作对此一无所知。虽然麦当劳咖啡店在欧洲和大洋洲还比较成功，可这些店面基本上就是麦当劳快餐店的模样。鲁宾菲尔德不无嘲讽地说：“它们离谱到使用假蕾丝窗帘，前台用胶合板，似乎这就可以和星巴克的设计相媲美了。”与此同时，星巴克抢占了麦当劳咖啡的相当一部分市场，在过去10年间，麦当劳咖啡销量下降了1/3。

唯一重要的问题是要确认人们是否注意到新店的存在，有时这也并不困难。例如，当星巴克在2004年进入宾夕法尼亚州哈里斯堡时，宏大的开张场面吸引了4家当地电视台前来采访，还有上百名群众围观。但若是没有这样免费提高曝光率的机会，星巴克还有一套聪明的做法，可以以较低成本来向公众宣传自己的新门店，那就是让别人来为你宣传。星巴克的前市场营销人员约翰·穆尔这样解释说，星巴克的“所作所为可称得上具有科学性”。每家门店开张都辅有自己的微型营销活动，通常都是和当地的慈善事业进行挂钩。参加慈善活动并非仅仅是公关行为，它还会为星巴克网罗大量的客户。星巴克通常是指定某一天，将当天新店销量的一个固定比例用于慈善，让不赢利本身作为驱动力，为星巴克的营销推广发挥作用。穆尔称：“这就是有关口碑营销的问题。如果门店将一天销售额的某一百分比捐赠给慈善机构，那么后者就希望能获得尽可能多的捐赠，于是就会出去让尽可能多的人了解这一信息，让他们去买一杯拿铁。”星巴克的前市场总监斯科特·柏德贝利告诉我，为吸引眼球还有一种常用办法，那就是在儿童医院里开店。在他看来，“这是市场营销行为，也是公关行为”。

泰利咖啡这类公司不需要星巴克来帮倒忙，但是对于那些确实有不俗表现的公司，星巴克一定会毫不留情地予以重击。如果舒尔茨在公司野餐会上的排球比赛输了球，他就会对其他以谋略击败过星巴克的公司进行打击报复。他甚至会租下零售空间，宁肯空着也不给竞争对手留下一寸土地。

因为在一座城市里不停地开店，星巴克最终会找不到可以继续开店的位置，但还不能抢已有门店的生意。他们所谓的品牌同类相残的结果将不可避免：如果星巴克继续实行“注满”的策略，那么势必就要从自己手里抢走顾客，因此就可能产生降低销量的风险。对星巴克而言，这也并不是什么太大的问题。公司宁愿让自己的销量缩水，也不愿竞争对手有栖身之地。此外，舒尔茨永远不会对在一条街的两侧各开一家店的做法表示厌倦。^{<a id="note23" href="#note23n">[23]</a>}但奇怪的是，每当公司从自己的某家门店中抢走顾客时，销售额出现下降仅是暂时情况，不出数月，新的顾客就会填补上来，两家店很快都会顾客盈门，每家新店都会创造出新的需求。当我问星巴克的咖啡专家戴夫·奥尔森，为何这方面似乎不存在某种极限时，他指出：大多数人每天都会喝咖啡，这就会使一个地区的每个人都有可能成为常客。他表示，“我们关注的是顾客的数量，而不是门店的数量”。

舒尔茨雇用的属下也都痛恨失败，特别是在房产部门更是如此，这一部门需要和其他公司真刀真枪地直接交锋。这方面最典型的例子就是房产交易人特蕾西·康奈尔，她在竞争动力方面和舒尔茨绝对有一拼。在康奈尔十余年的星巴克生涯中，她曾发现并锁定了北美900家零售店铺。康奈尔这样对我讲：“我就是喜欢签单——这令我兴奋异常。老实讲，我觉得自己什么都可以卖出去。”康奈尔就是这么闯劲十足，实际上，起初舒尔茨都觉得她可能是个负担，考虑是不是应该把她炒掉，但她实在是太高效，不可或缺。在西雅图的房产经纪人阿特·沃尔看来：“康奈尔俨然就是生意场上的匈奴王阿提拉。为了拿下星巴克的选址，她甚至不惜凿墙穿壁。”一次，当康奈尔在旧金山寻找商铺时，一个理想的零售空间的房东因为不喜欢星巴克而拒绝见她。康奈尔很快就打听到此人是个内科医生，所以就佯装是病人去他办公室约见。当他一走进办公室时，康奈尔就谈到了正题。“我最后拿下了那个单子，我能说的就是这些。当天晚上，我就拿到了那个位置。”她一边说，一边还沉浸在回忆当中。

在“轮毂和车辐”的战略中，只有纽约市是例外。这里寸土寸金，即便是对于舒尔茨和鲁宾菲尔德来说都有些吃不消。（两人初次见面时同住在一栋曼哈顿的公寓楼中，那时舒尔茨还在推销厨具。）1994年，星巴克宣布将对“纽约”进行万众瞩目的侵袭，迫使竞争对手迅速回击，以高昂代价在城市中心开店，从而开拓市场。但是星巴克实际上是虚晃一招。在这里，公司并未首先在“轮毂”位置开店，而是向纽约市北边的富人区韦斯切斯特和费尔菲尔德县首先下手。正当曼哈顿的竞争对手正疲于匆忙打造门店应对入不敷出时，星巴克却按兵不动，坐视人们对其到来的期望逐渐升级。最后，它开始真正大手笔地进入曼哈顿，在超豪华的4 000平方英尺的亚斯特坊广场开设门店，这些门店都配备了精兵强将，以满足纽约客户的苛刻需求。竞争对手纷纷溃退，于是就有了星巴克今天的局面。鲁宾菲尔德得意地表示：“这是个相当精彩的策略，完全就是在打心理战，这些内容完全可以放到你的书里面。”

当与星巴克竞争时，成功仅仅是相对的概念，但是在所有试图与其一争高下的连锁店中，驯鹿咖啡要比很多公司的表现好很多。它的一个独到之处就是，在明尼阿波利斯这一主要市场中，只有它旗下的连锁店数量可以超过星巴克。在驯鹿咖啡的主战场，它的咖啡店数量可以比星巴克多几十家。驯鹿咖啡这家公司的领导者曾创建并出售了一家非常赚钱的曲奇公司，创造过一系列长途自行车骑行纪录，曾发起过声势浩大的竞选运动（但后来并未成功），以期罢免现任参议员（1998年佐治亚州共和党参议员保罗·卡佛岱）和一位在任的众议院议长（1996年，纽特·金里奇）。驯鹿咖啡的CEO迈克尔·科尔斯讲道：“当我参加自行车赛时，我的绰号是‘咖啡因科尔斯’，但这和咖啡没什么关系，主要是因为我精力太充沛，因此我觉得我注定是要做咖啡这一行的。”

那些真正欣赏咖啡店的诱惑的人们也没有太过上乘的表现，似乎其他咖啡连锁店长期以来都是些外行在打理。高乐雅咖啡、戴奇咖啡和咖啡客这些公司还在因为管理不善、上市表现不尽如人意，或是选址欠佳，为生存而苦苦挣扎。（有不止一次，戴奇咖啡刚刚建起一家门店，结果却发现自己所在的商业中心已于周末关门。）当我问星巴克的前市场营销负责人哈里·罗伯茨, 为何那么多连锁机构还在费劲地靠4美元一杯的拿铁挣钱，他轻描淡写地答道：“这一行比看上去要难得多。”

面目“可憎”的竞争对手

至少汤姆·奥基夫还是想方设法让这些打击看似颇为有趣。虽然奥基夫的泰利咖啡在美国的110家门店还未能赢利一分钱，他还是对舒尔茨构成某种形式的竞争，即便这种竞争就像是屡获殊荣的美式橄榄球绿湾包装工队对阵街坊里的青年橄榄球队。在8月的一天，我来到位于西雅图市中心的一家泰利咖啡店，和奥基夫见面。等了几分钟后，我问咖啡师，是不是他就在店里，而我没有认出来他。对方答道：“绝不可能，他来了一定会改变这里的气场。”当奥基夫到了之后，我才明白了这话的含义。他进来还不到一分钟，就像个兴奋异常的小狗，在店里绕了一圈，拍拍这个或那个的后背，说句俏皮话，调调音乐的音量，递上咖啡试尝品等。看起来他就是那种一晚上只需睡个把小时的人，一旦起身，四肢就得动来动去。我眼见着他将咖啡豆塞到嘴里大嚼特嚼，边嚼边说道：“太棒了，这味道太棒了。”

即便美国人还在为自己到处都能看到星巴克的店面而感到有些无所适从，但公司的高管却对此毫无悔意，要知道这些店就是为让大家的生活更为便利而建的。我问鲁宾菲尔德，如果以此来解释星巴克的无所不在，是否有些过于简单，他答道：“喝咖啡就是为了便捷，必须便于进出，这还有什么疑问吗？为什么会感觉这么意外呢？”我说，似乎有些人可能会对星巴克的大胆无畏和侵入性有所抵触，特别是公司的目标正是要让人无法回避。鲁宾菲尔德表示：“起初是有些人提出莽撞的话题，但这是一种为大家提供便利的服务，因此人们也会说：‘这样星巴克会更好地为我服务，我更关心自己的感受。’无论你是否意识到，星巴克都在为你提供便捷。”