第4章 星巴克魔咒——无所不在（第2 / 3页）

抢占街角宝地

但是显然，这一系统远非这几条经验法则这般简单。当星巴克考虑在一个具体地点建造新店时，它会衡量当地的平均受教育水平（受过良好教育的人群更愿意造访星巴克）、平均家庭规模、平均收入水平、在1/8英里的范围所经过的汽车数量、日间和夜间人口比例，以及很多其他数据。按照麦当劳的准则，星巴克是将自己当成人们日常生活必经之路上无法绕过的障碍，而不是让其改变平素习惯的生活轨迹。这一目标使其选址都尽可能实现最高的可见度，按照鲁宾菲尔德的解释就是，对路人来说“赫然入目”。所谓的理想选址就是“两条主路的交叉路口”，而星巴克对街角的位置简直就是如痴如狂。鲁宾菲尔德继续讲他的“机器”理论，并这样告诉我：“我们打造了一台极富成效的房产机器，锁定全美国每个主要市场的交叉路口后，不停地关注这些路口，就是在等着哪家商铺到期，我们立刻将之拿下。”

爆炸式扩张

当星巴克的品牌打响后，房东又开始对公司的咖啡店提出各种要求，使得建店所遵循的严格规定又具备了诸多灵活性，其中部分规定相当精明。例如，无论是在美国的哪个大城市，如果你朝着市中心的方向驾车行进，就会注意到几乎沿路经过的所有星巴克店都是位于右手方向，这是为什么呢？公司的房产部门很早就已认识到，要想在拥堵的交通中左转停到星巴克门前是件费时费力的事情，若是出来之后再次左拐掉头回到原方向，这足以令早上匆匆忙忙的上班族对星巴克望而却步。将每家门店都建在驾车人的右手方向，会让客户购买拿铁时更加方便迅捷（且容我在下文慢慢解释……）。还有一点，为何星巴克喜欢把咖啡店的选址定在音像店或是干洗店旁边？因为这会令该星巴克潜在顾客的接触面翻一倍，公司了解咖啡店可以吸引一定比例的偶然经过的行人进入店中消费，而且与其他生意不同，音像店和干洗店的顾客通常得往返两次，先是把东西放下，之后再来取一次。因此，每次潜在顾客前来租借影碟，就可能有两次机会购买星冰乐。

如果你倾向于将星巴克视作阴险的恶棍，一心想着统治世界，那么当你见到位于西雅图市中心南部工业区的庞大总部——星巴克中心时，这种想法一定会越发坚定。这是一座150英尺高的大钟楼，是塞壬女妖头部的巨型复制品，只有皇冠和眼睛的部位，她正看着往来的路人。她的表情就像是斯芬克斯一般令人费解，巨大而无神的双眼看着整座城市。在钟楼的四面都有她的形象，让人感觉这位女妖对她的疆域有着全景式的把控。她甚至还盯着长期担任星巴克新闻发言人的克里斯·金姆贝，他也承认这种感觉有些让人不舒服。当我们一起走过星巴克大楼里迷宫般的走廊时，他对我讲：“这是有些怪怪的。有些星巴克人试图想这样解释，说她的目光是在看守港口，这是为了保护这里的安全，但这种说法在我看来有些夸大了。”

但是反观早期的星巴克，房产部门其实是步履蹒跚，很多房东对其根本不感兴趣。据曾参与过星巴克部分早期房产交易的阿特·沃尔讲：“他们甚至嘲笑我们，问：‘那你们靠卖咖啡还能挣到钱吗？’这些房东索性就直接坦言相告，认为我们根本付不起房租。”星巴克以其不屈不挠的精神应对这些不利因素。鲁宾菲尔德的前任，公司房产部的负责人伊夫·米兹拉希解释说，星巴克不得不确定一些具体的目标，然后为之不懈努力，“当我们刚开始为星巴克打天下的时候，需要和百吉饼店、音像店，特别是其他咖啡店进行激烈的竞争。在美国，人人都喜欢街角的位置，但最后总是我们得手”。舒尔茨和手下的持之以恒常常让他们能最终胜出。

如果各项条件都满足，那么星巴克就会锁定一系列店面，最后只是看哪家可以最快拿到。以2006年为例，星巴克宣布将于2011年在芝加哥开设250家新店，从而使得这座城市坐拥令人瞠目的580家门店。公司将这种过度饱和的策略称为“注满”。星巴克在当地的主要市场中瞬间铺满了门店，以此来发挥规模经济的效应，并确保在当地的主导地位，迫使竞争对手只能到更低一级的城市去抢占市场；之后，星巴克再向下一地区推进。于是，星巴克在美国各地铺开“轮毂”，周边再打造几十个“车辐”，接着又转战到下一个战场。

这事儿还远未结束。自从星巴克认定旧金山是最具潜力的市场之后，舒尔茨继续大开杀戒，加利福尼亚的一位房产经纪人这样对《西雅图周报》讲：“他们（星巴克）似乎故意把店开在杰里的隔壁。”（不过巧的是，尽管有着这样的冲击，皮特咖啡店还继续保持不错的发展势头。在咖啡店行业，其赢利能力仅次于星巴克，这部分是得益于鲍德温缓慢而谨慎的扩张策略。）了解舒尔茨的人都认为他的做法绝对是在商言商，而不存在任何恶意。罗伯茨讲道：“我不知道杰里是怎么想的，对我们而言，绕过旧金山，不在这里开店才是最荒谬的举措。那是想让我们把这块市场永远地拱手相让吗？在杰里的心目中，星巴克还是他的。这样讲从情感上可以说得通，但是逻辑上不可行。”舒尔茨将这种咄咄逼人的态势解释为不可避免的市场行为。2002年，他对《商业周刊》这样讲：“美国的房产生意是个非常严酷的战场，胆小者莫入。”

在星巴克进入新的街道或城镇之前，它还会对自己的统计纲要进行补充，辅以若干生意秘诀。负责考察潜在选址的房产部门员工会到附近的干洗店门口张望，以确认这里经手的衣物是否属于家境殷实的专业人士。他们还去停车位查看汽油的痕迹，以此来判断人们具体在哪里购物。甚至还会去超市的民族食品专区去了解当地人对哪种美食体验更感兴趣。^{<a id="note22" href="#note22n">[22]</a>}

尽管存在皮特咖啡店这样的情况，但星巴克将强劲对手买下使之出局的做法通常还是非常成功的，这种做法经常会令公司遭到它所购买的咖啡店忠实顾客的永久仇恨。这方面的首例情况（影响也很恶劣）发生在1994年。星巴克希望打入波士顿市场，但是还要面临两大根深蒂固的竞争者的强力反击。一个是遍布波士顿的唐恩都乐，另一个是乔治·豪厄尔的咖啡关系，后者是全美国最著名的咖啡机构。担心星巴克会大举进攻，豪厄尔迅速加快开新店的节奏，以巩固自己的地盘，但是结果却令他苦不堪言，因为他希望保持咖啡的审美感受，而不是建立连锁店。所以星巴克就将咖啡关系一举拿下，按照鲁宾菲尔德的话讲就是“提出了令他们无法拒绝的条件”——价值2 300万美元的股票。（如果你对此不甚理解，那么可以这样换算，现如今这些股票的价值相当于6亿美元。）舒尔茨匆匆为咖啡关系的忠实顾客做出保证，以后咖啡店的经营“几乎不会有什么改变”，并向《波士顿环球报》表示：“咖啡关系的店名也不会变更，还是在波士顿进行烘焙，并在乔治·豪厄尔的指导下进行所有工作，因为我们不希望制造不满和紧张情绪。”但是还不到两年光景，舒尔茨就将咖啡关系的所有门店换成星巴克的模样，关闭其在波士顿的烘焙厂，并裁掉了大部分员工。

此外，星巴克不必担心数量过剩的问题，因为在北美市场，它的发展策略就像是军事行动一般经过周密的计划。这里也存在“轮毂和车辐”式的扩张模式。首先，房产部门将美国每座大都市根据星巴克所青睐的特点进行排序——收入高、人口密度高、受教育程度高。旧金山名列榜首，显然蒙大拿州的索柯垫底。按照星巴克式的典型俏皮做派，他们会把这些城市区域进行分门别类，分为“超大杯”市场，即可容纳超过25家门店；“中杯”市场，可容纳25家门店；“小杯”市场，容量不足10家。接下来，星巴克就会逐个按照这个名单去开店。在每个市场开展攻势时，公司都会在城市最繁华地区修建一所造价不菲的旗舰店，这个城市中心地带就是所谓的“轮毂”。星巴克会在“轮毂”的位置按照事先确定的速度星棋罗布一般布满门店，以每年至少10家的“超大杯”市场的标准，直到分析家认为在市郊开店盈利会更多为止。于是，星巴克开始围绕已经确立的“轮毂”部分，主攻“车辐”环节，划分势力范围。

为了与其国际超级大公司的身份相匹配，星巴克中心结构庞大，占地面积近200万平方英尺，足以容纳2 500名员工，另外还有几家零售大卖场。当西尔斯公司于1912年修建这座大厦时，是将之作为西海岸最大的配送中心的，现在这里是美国密西西比西部最大的建筑。低处的几层楼是砖石结构，足足有3个足球场大小，西尔斯的员工以前在楼里运送包裹时都是脚蹬轮滑鞋。这座大厦不夸张地讲就是个巨型星巴克，因为除了熟悉的装修风格之外，在走廊里还点缀着闪闪发亮的意式浓缩咖啡机。星巴克中心实在像个迷宫一般（就连金姆贝带我四处参观时都走错了几次，一路上还遇到了几个老员工和我们打招呼：“啊，你们好，顺便问一下，我现在是在哪里？”），大厦的各层平面设计完全相同，也就是说4层的育空会议室和5层的育空会议室位置完全一致，而它们又与6层的育空会议室如出一辙，以此类推。由此可见，星巴克的设计导向素来都是以整齐划一和千篇一律著称。

鲁宾菲尔德在星巴克的前同事常常批评他，认为他把企业的成功过多地归结在自己身上。在他的著作《基业成长》（Built for Growth）中，鲁宾菲尔德将自己描写成一位单枪匹马的高管精英，当与我交谈时，他会时不时主动引用他最得意作品中的文字。^{<a id="note21" href="#note21n">[21]</a>}但是暂且不去管其中的自夸成分，鲁宾菲尔德在公司扩张的进程中，的确引入了一种严谨的系统性方法，这对企业后来霸主地位的形成至关重要。多年以前，麦当劳打造自己的庞大帝国时，就信奉这样的格言：“让蚂蚁雄兵来搬糖，并让其永不回头。”在鲁宾菲尔德的管理下，星巴克将这一理念发挥到了极致，它从几十项统计数据中来判定门店的最佳选址。他所开发的系统让公司在判断门店选址方面几乎从未失手，就像是机器般精准，正如鲁宾菲尔德自己所言：“在星巴克这台机器面前无人可以靠近，这台机器势不可当。”

理所当然，在星巴克总部可以很容易见证公司的成长。在一处露天的天井区域，星巴克已开辟业务的国家的旗帜高高飘扬，旗帜下方是车库门大小的黑色记分板，显示着公司在各国运营的门店数量。当我指出记分板上的数据少了几百家时，金姆贝回答：“要让数据准确无误需要一个全职工作岗位才行。”^{<a id="note26" href="#note26n">[26]</a>}为更具象征意义地反映企业的增长，公司还种了几棵盆栽的咖啡树，放在装有巨大天窗的社区空间，布局就像是个巨大的星巴克杯，实际上就是我不说大家也能猜出它会有这样的安排。衣着休闲的员工一个个目光炯炯有神，每人手里都捧着热气腾腾的马克杯，在桌边交谈。金姆贝快速地挑了挑眉毛，主动讲道：“这些树在这儿长势极好。”咖啡树通常都是枝叶茂盛，但是这些树的叶子却已泛黄，而且稀稀拉拉，只是间或挂了几个咖啡果。他进一步澄清道：“我说‘长势极好’是带了些主观色彩，我是说这些不是用来加工处理以供饮用的咖啡树。”

天景市场咨询公司（Airvision）的总部位于西雅图一座现代大厦的高层，站在高入云端的阳台上，普捷湾的波光粼粼和壮观旖旎尽收眼底。这也不足为奇，因为公司创始人阿瑟·鲁宾菲尔德在发现理想位置这一点上确实有所研究。10年来，鲁宾菲尔德一直负责星巴克的房产开发部，在他离开公司时，星巴克的门店数量已经是他接受这份工作时的40倍之多。鲁宾菲尔德年过半百，风格干练，衣着整洁，与他的上任老板霍华德·舒尔茨颇为相似的是，他也极富竞争精神，而且还有影响他人情绪的神秘能力。（例如，当我谢绝他递上的脆饼干棒时，他看我的眼神中有种吃惊和失望的情绪，觉得我怎么会放弃这么好的一次机会。）他不是那种爱客套或自满的人。“我以前就常说，永远不要止步，永不能满足。从中你多少可以了解到我的性格。星巴克就是要在最显眼的位置，以便为顾客提供最为便捷的服务，那就拿下这些地方。”他这样告诉我。

当金姆贝和我走过安静的办公隔断区时（因为总部采取的是开放式办公，基本上没有人可以拥有独立办公室），有人上前来打断了我们，说是有要紧消息：“他们在找你们呢，霍华德已经到了。”

在以后的10年里，星巴克多次重复这一战略，它买下并改造了拥有56家门店的帕斯克咖啡连锁机构，以及拥有17家门店的意大利托里法奇昂连锁机构，戴奇咖啡连锁机构旗下的200家门店大多都没能逃脱如此命运。当星巴克准备大举进军英国市场时，它又拿下了西雅图咖啡公司旗下的65家门店。这最后一招使得星巴克几乎在一夜之间遍布英国，西雅图咖啡公司的联合创始人斯科特·斯文森这样开玩笑地讲：“对待星巴克，合作胜过对抗。”^{<a id="note25" href="#note25n">[25]</a>}当星巴克终于承认自己在茶叶方面无计可施时，它买下了总部设在波特兰的泰舒茶叶公司。2003年4月的一天，当西雅图贝斯特咖啡的顾客进店买咖啡时，还以为自己步入了乔治·奥威尔的小说《1984》中的情境，柜台上立着一张告示，上书：“今天我们很高兴地宣布，星巴克已经收购了西雅图贝斯特咖啡。”（奥基夫称星巴克也曾出价要买下泰利咖啡，但是星巴克方面若干人士都对此予以否认，康奈尔认为：“他不过就是想打着霍华德的旗号，让自己的店紧跟星巴克之后。但是为什么星巴克要买下它呢？还不如去购得现成的空场地更好。”）

星巴克经常在门店开业时做出精心安排，让胆敢挑战它的人都大惊失色。特种咖啡界的泰斗级人物唐纳德·萧霍这样讲：“星巴克不是简简单单在城里开家店，而是让你吓得魂飞魄散。就像是转瞬间，随着一声‘宝贝，我们来了’，它就出现在我们面前。”举例来说，1996年1月，星巴克笃定自己进入多伦多市场的举措绝不会悄无声息，于是先在同一天开张了5家新店，接着第二个月的同一天再开5家。我问鲁宾菲尔德这番强势的表现是何目的，他毫不掩饰地回答，此举与满足客户需求无关，主要是对竞争对手进行震慑。他讲道：“我们就是想达到这样的目的，你理解这背后的风格，对吗？多伦多是座人口有几百万的城市，那么你会怎么做？‘那我们去那里开店吧。好的，那么先在这里开一家？’绝对不行，这样做太中规中矩。若要打入有主要竞争对手盘踞的市场，就需要想办法力排众议，打出一片天地，那么怎样才能发布作战宣言呢？”

舆论对星巴克这般强硬的措施反应各异。有些人感慨，与如此咄咄逼人的重量级企业对抗只会徒劳无功，还有人认为舒尔茨和星巴克在将咖啡打造成高端产品方面功不可没。华盛顿特区的独立咖啡店朦胧咖啡的尼克·丘则喜欢这么讲，是星巴克促使他首先以4美元的价格销售拿铁。（南加州的香啡缤咖啡店创始人赫布·海曼则更进一步：每当想起手里的星巴克股票为他挣到的真金白银，他就笑逐颜开。）很多人对星巴克注重实效的做法表示赞许。毕竟这里是美国，在追求成功的过程中多少用些狠招也被视作是企业精神的良性组成部分。

这里的关键词就是“每个”，因为公司的房产机器的首要目标就是以最快速度拿下每座城市的每个理想位置。星巴克并不是小心翼翼地在一座城市试水，等待当地做出反应，而是迅速进入新市场，让任何主要竞争对手都在迅猛的攻势中败下阵来。星巴克快速果断出击，这让脱口秀笑星都觉得有必要每个月至少就此话题说上一二。（例如，曾经的晚间脱口秀节目主持人克雷格·基尔伯恩就说过：“听说推出了一款星巴克的游戏，我就买来玩。结果今天早上醒来，发现又有了6款游戏。”）公司可以在6周之内就迅速建好一家新店，由于准备工作做得详尽充分，新店几乎立即就实现了最大的销售额。星巴克的适应性极强，其模块式设计组件可以装入最小的零售空间。如此实力，谁人能敌？

但是在美国甚至世界范围内，越来越多的人对星巴克独霸咖啡市场以及在城市各处都无所不在的局面开始表现出反感。因为星巴克遍及各地，消费者的选择空间几乎被剥夺得一干二净，公司的发言人只是满含微笑一味开心地宣布消费者的生活越发便捷了。无论你喜欢的是意大利托里法奇昂咖啡、咖啡关系或是帕斯克咖啡，你都只能选择星巴克。通过打击所有挑战者，使得自己成为别无选择的选择，星巴克就是在确保实现这一点。一天下午，当我们在西雅图办公室见面的时候，我从霍华德·舒尔茨身上了解到，按照他心目中的星巴克蓝图，这一切才刚刚开始。